5月10日，理想汽车公布，2023Q1，实现净利润14.1亿元，毛利率20.4%，各项数据狂飙。
蔚小理，是蔚来、小鹏、理想三家新势力的缩写，长期以来，理想一直处在老三的位置，一直到今天，理想重新回到了老大的位置，而蔚来和小鹏分别再次经历低谷。
过去很长一段时间，个人一直愤愤不平，凭什么理想的市值最低，凭什么说李想不是最顶级的产品经理？路遥知马力，尽管这场新能源角逐战仍然只是在上半场中段，但几年的厮杀下来，似乎我们也看到了一些苗头。
今天我想梳理一下李想在产品上的思考，以便回答这两个问题：
但凡持有这两个问题的朋友，在看完这篇文章后，希望能有一些自己的思考：）
本文分为下面几个部分：
（有关李想的内容我整理了一个飞书公开网站，欢迎关注公众号后发送“李想”获得链接：）
李想出生于1981年10月5日，和我一样是天秤座，不一样的是初一到初三，他买遍了所有的电脑类报纸和杂志，不停的看。高一家里买了台奔腾133电脑，连上网后李想发现杂志上写的都是垃圾，于是自己写，投稿，第一篇就拿到了《电脑商情报》的600元稿费，高二更是以此创建了个人网站，显卡之家。
这让我想起了拿破仑，16岁的他坐在简陋的房间里，阅读那些直觉未来会有用的东西：炮兵的原理和历史，攻坚战的法则等等，拿破仑不光阅读，也做大量笔记，光是在报纸上刊登的就达400多页，也在几年的时间里写了十几篇文章，内容包括大炮的架设等。
机会留给有准备的人，到了高三，网站因为访问量高，加上互联网泡沫，大量的广告费，使得李想月收入就能到2万+，是他父母加起来的10多倍。。。这让李想决定不上大学，直接创业。
那为何网站的访问量高呢？理由很简单：
用户早上起得早，因为那会网速快、网费便宜，但没有新内容可看，于是李想就每天早上5点起床，更新到6点。
肯定有朋友要开始喷了：这不是卷么？
卷是竞争激烈的情况下更加大的精力投入没有增加价值，但李想这个行为还真不是，是从用户出发创造了价值：用户一早坐在电脑前能看到最新的内容。
彼时的竞争对手都骂李想深井冰，起这么早更新，但直到这些对手纷纷关站还是没有早期更新。。。
以用户为导向的行为还有呢：
1. 招大学生
切入汽车领域初期，李想发现了竞品网站都是垃圾，全部是发汽车厂商公关稿和官方图，既懒又蠢，既然这样，干脆不要从竞品那边招人，那没人怎么办呢？
招白纸从头开始培养~
这一招和链家很类似，白纸培养起来了会有更加扎实的基本功，也更加认可企业的价值观，保证了长期的组织战斗力。
基本功是什么意思？王兴的美团是典型的“苦练基本功”，李想也反思：
我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。
白纸最能接受文化和培训，成为组织希望拥有的员工。
2. 图片求真
早年汽车厂商的官方图片都是PS的，网友看到的图片是18寸轮毂，买到手的是15寸的，用户的一个诉求就是要看到真实的图片，于是汽车之家就拿着数码相机到4S店里对着车拍。
再加上严谨的数据库结构，只用了不到一年时间，2005年，汽车之家的访问量就进入了汽车网站的前五名，没有花任何推广费用。
3. 更新频率
这件事情Super的感触特别深，2010年底我进入搜狐汽车，随后我也有一些参加汽车厂商媒体发布会、试乘试驾的机会，和我同住的编辑老师就经常骂汽车之家，说要不是他们，我们也不用这么累。
咋的了？原来李想把及时更新这一条继续搬到了汽车之家，他们不是第二天更新，是当天更新，于是参加完试驾会后，汽车之家的编辑会直接在宾馆里开始码字。
那搜狐汽车是啥样的呢？有次参加完试驾会，我问编辑同学，说厂商的PR问我稿子怎么发，他们都告诉我说没事，等他们公关稿出来了，你给我们，直接发到首页上就成。
反差就是这么大。
更新频率这一条，汽车之家还有个法子，周六日也更新内容。。。你以为这是应该的事，事实上那会的汽车网站周末都不更新，但消费者周六日也要看车呀，这流量不就是哗哗的流过去了吗？
不止如此，早上8点也更新一批内容，这样所有用户早上打开网站的时候，仍然只有汽车之家是更新的内容。
这就完了么？还没有，晚高峰8点继续更新！
坚持下来，所有的用户都知道，汽车之家常年高频更新！
在搜狐汽车的时候，我记得当时的产品经理吹嘘自己厉害的一个带来了大量流量的产品是：网友选车模，产品的大致形态是，同时出现两个车模照片，然后让你选一个喜欢的，重复，最后票选出PK王者。
那这样的事汽车之家会做么？很有意思的是，尽管车模的流量很大，但他们不会做。
为啥呢？
因为看车模的很多人不是汽车消费者，是lsp。只有买了车才是消费者。
这个定义的清晰严谨非常重要，帮助汽车之家知道自己的每一个动作有没有意义。
所以回到现在，理想汽车很早就知道了自己的服务用户群体：家庭。
“理想制造，即零售品牌，用高端智能电动车满足家庭出行”
我们继续回到汽车之家，看看李想对于战略定位的思考。
李想在汽车之家之前，自己做了个泡泡网，就是前面说的显卡之家的后续公司，泡泡网做的并不顺利，一个李想的能力还比较稚嫩，另外一个是时机的把握有问题：
电脑真正的爆发期是2000-2003年，市场爆发期是胜负决定的关键点，等到整个行业开始下行时，努力就变成了内卷，效果很差。
所以在2004年，李想考虑新的领域，毕竟此时泡泡网还有利润，选择新的领域目标是要能成为该领域的第一，筛选后三个领域进入了视野：旅游、房地产以及汽车。
旅游看携程，靠大量的机场地推发会员卡，用户打电话订酒店，携程为此建立了庞大的呼叫中心，这事很难，放弃了。
房地产看搜房和焦点，发现他们需要到各地建分站，因为各个地方的房地产市场都是割裂的，分站那就需要招聘大量的各地员工，管理成本很高，继续放弃。
眼光回到汽车，发现机会来了，一个是汽车产品是标准品，二个是汽车的复杂度较低，三个是竞品都很一般，天天等着汽车厂商的内容来转发。
同时，2004年这会还是卖方市场，李想认为会市场会逐渐转向买方市场，中间有一个买卖双方爆发的过程，机会存在于其间。
结合前面说的对用户的理解，汽车之家果真做到了第一的位置。
回到理想汽车，一样也经历了产品的战略定位：
战略就是说，我们到底，要在哪个市场，在什么时间点，然后和哪些对手来开战，这是一切重要的核心。
理想One找到了仍在增长的汽车用户群：奶妈奶爸，研究了用户的痛点，以及为什么痛点存在无人解决，再思考如何去和燃油车竞争，最后是找到解决方案，推进产品落地。
从我最近做的理想汽车车主访谈来看，即使是到现在，市面上依旧在大空间、无里程焦虑智能化定位上，缺乏足够满足用户需求的产品。
这也导致了不管是首批理想One车主，还是最新的L7车主，都对理想汽车非常满意，包含认为从雷克萨斯“降级”到理想的朋友。
Super自己在16-17年在寻找7座车型时，看遍了市面上的所有车型，五一能够很好的满足需求，最后还是买了汉兰达，即使是汉兰达，在我丈母娘坐上理想L9后，直接喊出了“换车”！
基于上述的战略考量，我们再来看为何是增程式：
第三点非常重要，蔚来为了解决补能问题，花了几百亿建设换电网络，甚至很多车友说这是特斯拉都放弃的方式（当然背后是美国地广人稀，铺换电站本身算不过账来），理想采用了非常巧妙的手段，直接解决了这个难题。
简单梳理下，理想One的产品特色：
1增程式，创造了城市用电、长途用油的场景，这是充电设施落后、里程焦虑的早期，理想One非常大的优势，现在也有很多车型开始采用增程式；
2足够大、座椅足够舒适，适合家庭
3六座SUV，带来了方便的三排进出；
4多屏，带来了全车的智能空间交互体验；
这些的背后，是理想明确打家庭用户，家庭购买的占比越来越高，这一市场也会持续高速增长，一样是清晰的战略选择。
从理想One到全新理想One，再到L789三款套娃车，都是这一战略的演进。
看完李想对于战略定位的思考，相信你也明白了，网传增程式是落后的技术，这是一个非常low的观点，什么是先进？技术先进需要结合实际的市场和用户来看。
为何是现在做纯电？纯电配合的技术是800V超快充技术，是10分钟补能400km续航的体验。
根据财报，2024年理想会建成400座超快充场站。
假设能实现，蔚来的换电站在补能效率上的优势就被减弱了很多。（当然换电还有其他优势，比如电能储备、电池维护保养等）
晚点 Auto：理想 ONE 2019 年上市，到现在卖了 20 万辆，赌单一爆品是当时的资源所限，反而成就了你们。回头来看，这是一种幸运吗？
李想：汽车这东西输和赢都很本质。我们不是因为没选择而这么做，企业即使是资源有限，依然会面临很多选择。
2016 年，当时资源只支撑我开发一个车身结构，但我们可以选择做纯电，也可以选择增程和纯电共平台同时做。最后我们想明白，如果不能推出最好的产品，只能凑合，那就不做了。如果增程和纯电共平台，做出来 400 公里续航的纯电大车，是没有竞争力的。那我们砍掉其他，集中所有资源，只做增程、六座。
早期李想的SEV项目由于政策法规的原因流产了（后面通过其他项目复活），剩下的资源最好的方式是单压，所有资源压到一个点上，打穿，这是一种选择，一旦你看清了市场和用户的需求，选择的成功率又会比较大，事后看理想One成功了，当然也得承认这种成功有运气成分，只是运气本身就是实力的一部分。
那理想汽车就是单一爆品策略么？李想也进一步作了解释：
晚点 Auto：在今天的竞争环境下，单一爆品策略是否还是一个好策略？
李想：不是单一爆品，而是爆品策略。iPhone4 是单一爆品，到了 iPhone11 就是产品组合的爆品方案。前者看的是小价格区间，后者看的是更大价格区间的市场占有率。
支撑爆品策略的是我们 2019 年底就确定的核心战略——平台化战略，我们所有车都是三个平台（电驱动、智能座舱、智能驾驶）做任意组合：增程有两个平台；座舱有 SS Max、SS Pro；自动驾驶有 AD Max（搭载英伟达 Orin ），AD Pro （搭载地平线 J5 ）。所有的车都是交叉组合这些，结束了。
如果仔细对比iPhone和理想汽车，会发现都有套娃的逻辑，并且多款相近的产品组合成了一组方案，扩大了用户群，同时降低了库存，提高了周转效率。
晚点 Auto：你们预计 2025 年 售价 20 万以上的乘用车销量会达到 800 万台，理想希望占据其中 20% ，即卖出 160 万辆车。这要如何实现？
李想：分三步。第一个步是借助 L 系列拿到 30-50 万 SUV 的市占第一，占到 15%-20% 份额。第二步是借助增程 SUV 和纯电的车型，做到 30-50 万整个乘用车市场的第一，不只是看新能源。这一步做到后，我们才会主力进攻 20-30 万的市场。
基于爆品策略，主攻30-50万市场，拿到一个规模效应的头部量之后，再考虑20-30万的市场，可以说是思考的非常清晰了。
我们来尝试解读最开始抛出的问题：其他汽车品牌也上彩电冰箱大沙发后，理想还有竞争力么？
围观李想，很清晰的感受到一点：自上而下的一致性，即李想对于产品的理解是什么，摆在展厅的产品也就是什么，用户可感知的也是什么，但李斌的蔚来汽车并不是这样的：
这里面的影响因素很多，包含战略判断、产品定位、组织管理、营销销售体系等等。
李想三次创业经历：泡泡网、汽车之家、理想汽车，对于产品的理解是递进式的， 泡泡网教会了李想市场战略选择，汽车之家教会了李想企业文化和用户为王，并且开始理解组织管理，到了理想汽车，带着经验，李想选择投入60%的经历在组织管理上：
李想：我觉得一定有人跟我们看到相同的，至少会以表面上相同的方式去做，这时候我觉得最核心是，为什么会把那么多时间精力放在组织上，这是一个持久战，是一个组织成长性的比拼了。很多人说这事难，那事难，我从高一开始就天天听这些，「这事难，不可能」，「那事难，不可能」。我说很简单，我能解决就牛逼，我解决不了我就滚蛋。这个世界的规则很简单。
要想解读如果其他汽车厂商也做彩电冰箱大沙发，理想怎么办？这个问题其实问的是，表面上相同的做法，那厂商之间的差异会在哪里？
我们先聊聊理想汽车的使命愿景价值观：
秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人，至今为止一个都没走。
汽车之家从过去的“野路子”，经过秦致的洗礼，变成了有企业文化的一家正规军，这一点是李想回过头去思考时，觉得最宝贵的价值：
秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。
企业文化的价值有多大呢？再看看李想怎么评价的：
再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
这一篇文章是李想2015年的分享，也就是说，在8年前，李想已经非常具体而深刻的意识到了，企业文化的重要性。
理想汽车核心的，如果从企业层面，我们企业的使命是什么？我们为什么要创办这家企业？其实从注册那一刻开始就有了，我们的公司名叫“车和家”，我们希望通过人工智能和可再生能源的技术，改变两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以我们的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”。
来到2023年，李想进一步阐述了理想汽车的企业使命，“创造移动的家，创造幸福的家”
第二，什么是企业愿景？企业愿景就是我们中长期希望自己成长为何种企业。当时我们在2015年制定了15年后的计划，到2030年，我们致力成为全球领先的人工智能企业
注意，是人工智能企业，这意味着AI是理想的关键能力，我们回来看小鹏的技术优势看似是当前相对领先的辅助驾驶，但没有足够的毛利率，我认为小鹏会输在最后没有优势的辅助驾驶能力上。
第三，什么是企业的价值观？企业的价值观就是我们所拥有的，属于自己的，能持续帮助我们获得成功的能力。
最开始我们做理想ONE的时候很多人提出为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么后面要引入OKR，为什么要使用丰田工作法（TBP），背后其实都蕴藏我们的思考。我们总结出来，理想汽车的核心价值观是超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务。我们核心讲的是必须超越用户的需求，因为汽车这个产业周期太长了，只是满足需求，很容易过时，就被替代掉。
如果没有洞察到理想汽车的价值观，就很难理解“当前所说理想汽车的彩电冰箱大沙发很容易被超越”是一个伪命题，
没有优秀的用户需求洞察，跟随者的天花板就是理想汽车的地板。
第二，是做正确的事，不做容易的事。为什么很多东西要先思考，因为周期太长，在理想汽车必须进行深刻的洞察和思考以后再去行动
第三，用协作的方式解决所有的问题，我们为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协作是一切，不仅要跟自己协作好，还要跟所有合作伙伴协作好。产品要跟技术、跟制造、跟服务都能协作好，这样才有效。这是我们自己的核心价值观。
投入李想60%的精力在组织上，是为了确保协作真的能跟上时代：
李想：我相信科技的改变不只是一个产品功能，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，也会需要组织的改变。最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候，才会出现这样的产品技术，才会出现这样的商业模式，所以我看组织是长期致胜的一个关键。
梳理清楚上面的理念后，还需要不断地宣讲，确保上层的理解能够不被损耗的传递到基层：
整个品牌理念，无论是向内、向外要梳理清楚，而且要天天得讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做观念的取舍，因为在这个行业里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情，而不是用户需要的东西，而不是对企业更有价值的事情。
坦白的说，个人认为蔚来现在出现混乱的各种问题，有部分因素是整个企业、品牌思考不清晰导致的，我确实不大理解李斌的战略是什么。
在体验理想的营销、实车，包括和一些车主交流后，可以清晰地感知到，李想就是这么思考的，产品也是这么设计的，用户也是如此感受到的，反过来到蔚来汽车，我完全不知道蔚来是如何定义品牌和产品的。
我们来对比一下在招股书中两者的自我介绍，先是理想汽车：
我們致力於滿足中國家庭的出行需要。為此，我們戰略性地專注於價格範圍在人 民幣200,000元（約31,000美元）至人民幣500,000元（約76,000美元）的新能源汽車。作 為中國最具競爭力的SUV車型之一，理想ONE很好地抓住了SUV細分市場的巨大增長 機會。隨著購買力的增長，中國的家庭傾向於選擇SUV作為日常通勤和週末家庭旅行 的交通工具。我們認為，理想ONE為我們的用戶提供了中大型豪華智能SUV的性能、 功能及座艙空間，而價格卻接近於緊湊型豪華SUV。
再来蔚来：
我們的中文名稱是蔚來，意謂著蔚藍天空的到來，反映我們致力於構築更加環境友好 的未來。
我們是高端智能電動汽車市場的先驅及領跑者。我們設計、開發、合作製造及銷售高 端智能電動汽車，推動自動駕駛、數字技術以及電動力總成及電池方面的創新。我們 通過持續的技術突破及創新使自己脫穎而出，例如我們領先行業的換電技術、電池租 用服務(BaaS)以及自研的自動駕駛技術及自動駕駛訂閱服務(ADaaS)。
当然，作为资深的汽车爱好者，早期李想也参与了蔚来，更多设计产品的灵感和思路也会从更多的汽车里获得，比如特斯拉、汉兰达、奥德赛等等。
以上这一切保证了李想指哪，公司往哪打，但全然就没有问题了么？也不是，世界是随机的，进步无止境，我很佩服李想的一点是他的深度思考能力，随时的自我反思能力
李想对每一个问题都有答案。
至少在他熟悉的领域是这样。他对抛给他的每个问题都能自行拆解，形成一二三四点，如果哪个问题是陌生的，他会套入他熟悉的框架，再给出一个思考过的回答——当然，这个答案必须是准确的、完整的、无懈可击的。
这符合他对自己的要求，他说自己的学习模式就是研究各大公司——研究阿里，研究华为，研究字节。最后，也研究自己。
他分析自己的每一个盲区，如果这个盲区会给他带来重大影响，他说自己一定会解决它。
根据我对李想大量的公开分享的查阅，非常认同他的学习能力，从过去到现在，他的演讲前后一致性非常强，有明确的一贯性，也就是说，他说的就是他想的，且现在的理解明显要强于过去的思考，他在不断进化。
除了以上，李想还非常注重对于毛利率的保护
我们始终坚持 20% 的毛利率，这使得我们可以对研发、销售等体系大胆投入，不受资本环境的限制。
当然，还有很多要素，不过我们简单看到这些，已经足够清晰的发现，李想对于产品想的足够深度，理想汽车当下的成功是偶然，也是必然。
这就是产品经理李想，超越用户需求的理解，不直接模仿，寻找到足够好的市场，在有希望成为No1的领域单点爆破，并进化到爆品策略，同时发力组织建设，保证了系统的自上而下的贯彻和自下而上的涌现，目标是吃掉30-50万车型市场的20%，获得细分市场的头部，拿到品牌和规模效应后，再进攻20-30万区间。
L789出来后，我们惊呼理想汽车牛逼，事实上在若干年前，就一直在修炼内功，厚积薄发。
过去决定了他的现在，也希望看完本文的读者，不要再“乌合之众”，能够更有独立思考的回答开篇的两个问题吧。
本篇从用户、战略、产品、产品之上和外的四大方面，展开讲了李想对于产品的思考，希望对你有帮助。
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