对谈实录｜规模律所发展的方向，一定是一体化

新闻资讯 2023-07-12 18:20 47 0

“

越来越多的规模律所正在关注一体化，为什么会有这样的现象出现，一体化的本质到底是什么，一体化究竟难在哪里、应该如何实现，本期大鱼聊天室，大鱼对谈恒都（上海）律师事务所的主任陆雅律师，一起探讨了这些话题。以下为对谈实录。

”

来源 | 本文整理自大鱼聊天室大鱼对谈陆雅主任直播实录

大鱼：这段时间，我和好几个规模大所的主任聊，他们都非常认同，一体化一定是律师事务所，尤其是规模律所持续发展所要坚持的方向。但是，究竟什么是一体化、实现一体化的关键要素以及底层逻辑是什么，没有多少人能够说清楚。因此，一体化管理的话题，就像法律服务产品一样，属于常谈常新。

特别是最近几年，随着律所规模化趋势的持续，很多律所达到一定体量后，都在寻求内部的一体化管理和协同，希望以此为抓手，在当下的存量时代，能够充分整合利用律所内部的资源，实现律所更好发展。

虽然一体化的概念很多律所都在谈，但是愿意或者能够真正达成一体化的状态的律所并没有那么多，所以今天我们邀请到恒都（上海）律师事务所的主任陆雅律师，围绕一体化管理的话题，结合他们在发展过程中的实践和思考，一起聊聊。

恒都律师事务所从一家公司制的专业精品律所，到现在混合制的综合性规模律所，在一体化的探索上积累了非常丰富的经验，也取得了实际的效果。目前恒都有34家分所，全国约2000名律师、17个专业委员会。陆雅主任所在的上海分所，共有300多位执业律师，是恒都除总部外最大的分支机构。陆主任本身独立负责上海分所的建设，以及恒都34家分所之间的对接沟通，对于律所管理和内部一体化有很深的经验和见解，这也是我们邀请陆主任分享的原因。

在今天的直播中，我将和陆主任交流，为什么律所都在关注一体化、一体化到底指的是什么、衡量一体化程度的标准是什么，以及，实现一体化的关键要素是什么。

01
一体化的本质是打通资源

大鱼：为什么“一体化”这个概念在这几年被一些律所频繁地提起，这背后到底意味着什么，或者说反映了什么趋势或者现象？

陆雅：这个问题可以反过来看——如果不进行一体化，律所可能面临什么样的局面。说得极端一点，如果不做一体化，那就不要做规模化。比如我们已经在事实上是一家规模律所了，在有了这么多律师的情况下，如果不对律师进行组队，不把资源进行集中调配，不对中台进行系统管理，大量的律师其实会对律所形成很大压力，包括管理上的压力、风险防控的压力和服务客户的压力。

所以当规模律所达到一定体量之后，就必须依赖一体化管理制度，在律师与律师之间、分所与分所之间进行人才、资源和客户的“打通”。打个比方，如果规模律所的律师有了业务合作的需求，在自己律所内部都找不到可以合作的律师，或者说不知道应该怎么找，最后只能找其他律所律师合作，那么，规模律所的平台效应就没有发挥出来，也会丧失对律师的吸引力。

大鱼：总结下来就是，一体化的本质是打通尽可能多的人和资源，所以，一体化其实首先是规模律所需要面对的问题。当律所规模比较小的时候，自然就是一体化的，律师彼此之间都熟悉，合作是很自然的事；一旦上了一定的规模，就需要通过专门的人或者制度来打通，否则，律所积累的人和资源某种程度上就会被浪费，甚至外溢到其他律所。在现在这样一个存量竞争时代，这就像是手头有一堆好牌，但是不知道该怎么打，是非常可惜的一件事。

陆雅：如果不做一体化，不光是“不会打牌”，还会出现“乱打牌”。同一个客户，可能好几家分所去竞争、同一分所里好几个团队去竞争。但其实大家是可以相互配合的。有的团队擅长市场拓展，有的团队擅长承办，如果一体化制度能打通各个团队，它们彼此之间可以进行很好的协同。

02
一体化的难易，与律所基因有关

大鱼：对于规模律所来说，如果不推动一体化，规模化的优势和资源就会被浪费，我相信这是许多规模律所都非常在意一体化的底层原因。但是，知易行难，道理都懂，为什么很多律所却做不到呢？一体化的难点在于哪些方面？

陆雅：一体化的推行效果，可能会和律所的管理体制、律所文化有关。比如在恒都，所有管理动作的落脚点都是“以客户为中心”，我们之所以要打通内部资源，根本目的是为了充分服务客户。我们不是为了管理而管理，也不是为了便于管理而管理，也不是为了青年律师的成长而进行管理——当然，培养青年律师，其实也是为了服务客户。

此外，恒都的一体化是建立在过往公司制的基因之上的。我们一直都存在一个所谓“中台”的设置，包括了大家惯常所理解的中台的职能，比如风控、品宣、招投标、行政、市场、运营，以及调配。就拿调配来说，调配意味着在承办端和案源端进行牵线搭桥，而我们不是只做简单的牵线，我们首先会对合作的发起方与潜在合作对象进行一定了解，这样调配才能足够精准；我们会对合作持续跟踪，判断双方有没有合作、没有合作的原因是什么、客户大概是什么情况、承办律师办得好不好。

这其实是一个开放的竞争机制。我们调配中心一直在记录数据，包括调配合作给每位律师的次数是多少、成单率多少等，比如调配给某位律师5次，4次都没有成单，那我们就会做出判断，这位律师在客户沟通、报价、协调、配合、专业等方面是不是能力不够。

大鱼：也就是说，要想规模律所合伙人之间的客户资源和业务资源能够有效协同，产生1+1>2的效果，那就意味着律所得发挥主动作用，而不是靠律师来自发进行合作与协调。而在这件事情上，就会体现出律所能力的差异，如果律所不能掌握到足够的信息，一体化的实现就会有点困难。是否可以理解为，这就是一体化的主要难点？

陆雅：不完全是。如果律师之间能够自发地形成合作筛选机制，这就意味着律所作为一个平台，一体化的成熟度已经很高了，这时候律所的调配就会变成锦上添花。但如果律所的一体化程度还没有那么高，就还是需要律所来进行牵线搭桥。

所以，我们并不希望一直由律所来主导和推动合作，如果平台已经充分打通，律师能通过制度，对合作对象进行筛选，自发地形成合作，这是我们最鼓励的。

打个比方，律所有100个合伙人，其中80个合伙人彼此都非常熟悉了，可以自行合作，剩下的20个合伙人和大家还不够熟悉，那么律所这时候只需要做好这20个合伙人的牵线就可以了——这背后还暗含了一个细节：大的、成熟的团队往往都具备提供综合性法律服务的能力，可能那80个合伙人相互配合，就能承接绝大多数案件，这时候律所需要发挥作用，主动引荐剩下的20个合伙人进行合作。

大鱼：可不可以这样理解，恒都之所以在这件事上做得比较成熟，是因为恒都早期是公司制的，从一开始就在做类似的事情。

陆雅：是的。我们沿袭了过往的习惯和管理模式，只不过现在运用范围更大一些、跟进的动作更密集一些，但整个内在逻辑没有变。

大鱼：很多的律所都做一体化，有的会容易一点，有的会难一点，最核心的差异可能就在这里。如果律所在一开始就是一体化的，再进行复制、移植就会更容易；而如果律所一开始是松散的，如果要从头开始建设一体化，就意味着要解决两个问题：一是得有钱，而有钱的前提是合伙人愿意信任你；二是得花时间。

那么，恒都从纯粹的公司制慢慢地变成了混合制，这背后的原因是什么？

陆雅：恒都有很典型的公司制基因，比如我们最强的专业是知识产权，在北京总部有一个非常强大的公司制知识产权团队，它非常地稳健，有多年的积累。其实对于恒都来说，从公司制变成混合制，只是调整了分配方式而已，而这样就意味着我们有更多的细分门类的律师，有更多成熟度比较高的合伙人，并且大家彼此的成熟度差不多，可以进行更直接的业务合作。

恒都的分所建设也是一样的理念。基本上每一个加入恒都的分所都是成熟度非常高的律所，分所跟总部的互动，不再是如何搭建团队、如何设计薪酬绩效体系等管理层面的动作，而是直接上来就是案件合作。所以对于恒都来说，管理更简单了，精力也能更聚焦。

03
一体化的终极目标，是服务好客户

大鱼：大家都认同一体化的价值，那么评价一家律所的一体化管理，其标准到底是什么？恒都是如何衡量自己的一体化做得好不好的？或者说，会把一体化的目标重点放在哪些层面？

陆雅：恒都一体化的最终目标是案件成单率、案件胜诉率、客户满意度和协同效率。但如果我们在现阶段就按照这个目标来进行考核，就忽略了一个现实情况：各个分所的业务水平、业务门类是有差异的。因此，当前我们的考核指标就包括：对接次数、谈案反馈（客户的反馈、合作律师的反馈）、成单次数等，是综合维度的考核。站在律所的角度，如果分别给A律师和B律师对接了5次合作，A律师5次都成了，B律师5次都没成，那么我们需要分别找两位律师都聊一聊，看看成功的经验有哪些、失败的原因是什么。

大鱼：一体化总归要服务于一个目的，而这个目的就是尽可能地服务好客户、满足客户尽可能多的诉求，所以评价一体化程度的指标就应该围绕着为客户服务来。当然从管理的角度，还会有各种各样过程性的、阶段性的目标，但这些都是手段，最终还是要落在给客户的价值最大化上来。

除此之外，一体化还有哪些具体的目标？

陆雅：除了业务层面，一体化还体现在其他很多方面。比如恒都在长三角地区分所数量比较多，共有9家分所，因为很多企业会把自己的技术中心、贸易中心放在上海，但是在江苏或者浙江拿地建厂。除了在案源端的合作，在承办端，这些分所可以直接调配上海的人才，不一定非要在当地找一个能满足苛刻要求的律师，比如既要懂俄语又要懂知识产权。这是人才共享方面。

另外是运营和行政方面。通常运营和行政涉及到决策，会和律所主任的工作职能相关，如果这方面工作能做好，是可以直接给主任减负的。比如在运营上，我们会在每周的周三和周五，由各个分所的运营负责人，用一个半小时时间，对所有恒都分所中后台运营负责人进行线上培训分享，培训的内容非常务实，包括怎么做一场市场活动、如何进行客户的接待和快递的收发、怎么做一张海报等。

恒都2023年第二季度中后台运营培训内容

大鱼：所以一体化关注两方面的目标，一是在业务层面，能否有效协同，最终给客户提供更好的价值；一是在律所内部的管理层面上，比如具体的行政和运营上，各家分所是否采用同样的标准和工作方法。简单来说，就是律所内外部是否实现一致行动，是否实现客户利益最大化。

陆雅：是这样的。专业方面的一体化，会体现在各个专业委员会上；运营的一体化，会体现在中后台上。

04
律所一体化，具体如何操作？

大鱼：那么，要实现一体化，到底该怎么做？要解决哪些核心问题？为了解决这些问题，需要具备哪些能力或者达成哪些条件？

陆雅：从运营端入手会更容易一些，因为每个分所运营负责人基本上只有一个，在管理、培训上会比较简单。而专业层面会复杂一些。恒都这几年在推行团队化，每个分所都要搭建起一个金字塔结构：主任下面管着专委会召集人，专委会下面带着核心团队，核心团队同时又引领着专委会。比如我们的上海分所，区分了17个专委会，你得把团队搭出来，同时筛选出17个向所内靠近，又热心，又愿意去对接，又愿意带团队、愿意带专委会的负责人，这不是一件容易的事。

核心团队搭出来以后，律所要对各个团队的业务类别有充分了解，负责合作调配的同事也要具备一定的法律功底，懂得该把什么样的案件调配给什么样的律师或者团队。举个例子，最近我们郑州分所接到了一家客户的常年法律顾问需求，客户是数据领域的，但郑州分所的服务能力不足以覆盖客户的全部需求，于是就找到了调配中心。调配中心在仔细了解客户需求后，对接到了上海分所的知识产权专委会、北京分所的科技信息文娱专委会以及其他分所相关专委会的负责人，一共7位律师，再由郑州分所来对这7位律师进行筛选和组队，同时我们会保持跟进，看看客户是否成功签约、收费如何、团队是如何配合进行服务的。下次再遇到的类似的业务，就可以直接联系这个团队。

在这个过程中，调配中心掌握着全所律师的信息，所以能够进行合作引荐，把业务需求对接给各分所专委会召集人，并同步给分所主任；而专委会召集人手上都有成熟的业务介绍，他们所发挥的作用是第一时间响应对接信息，不管是通过自己所带的核心团队，还是本专业下各个具体业务门类的承办律师。

恒都各地专业委员会活动

大鱼：这些事情虽然您讲起来轻车熟路，但放在很多的规模所里会有点难，主要在于这两件事：第一，律所要实施一体化，得有一个类似于调配中心或者中台的角色，有足够的经验，能够把握法律服务需求；第二，不管是以什么样的名义和方式，这个调配中心得知道律所在全国范围内的各个专委会的法律服务产品情况、律师情况、律师业绩等等。

陆雅：我们对调配中心的考核标准：懂客户、能力强、服务好。至于最终业务需求对接给谁，是有内部PK机制的。首先，专委会召集人手下的核心团队，有成熟的团队业务介绍，更容易获得业务对接机会。因此没有进到核心团队的律师，会想办法进到核心团队去。然后，对于同一个业务机会，可能会对接给不同的律师，比如上海分所的科技文娱专委会召集人和杭州分所的科技文娱专委会召集人，都符合客户需求，那么大家可能就会PK一轮。

目前恒都在全国有200个专委会召集人，我们期待这200个召集人彼此之间都能熟悉，产生竞争PK，也相互了解合作。但这还需要一点时间。

恒都各分支机构专委会召集人名单

大鱼：那么调配中心具体掌握哪些信息？如何进行调配？

陆雅：一般律师事务所的调配中心，可能就是主任或者核心合伙人自己，来了一个业务，他用自己的大脑就能想出来应该找哪个律师。但在规模律所，调配中心得是一个部门，掌握的数据至少包括律师的履历、既往案例、业务介绍等。而在具体的调配上，调配中心更倾向于把业务对接给团队而不是独立的律师。因为律师有可能会因为各种原因没有办好案子，或者突然要离开律所，而团队相对更稳定，不管是简单的还是复杂的案件都能直接消化，换句话说，团队可以把专业性的问题和突发情况直接解决了。

除了案件上的调配，调配中心也会进行一些更浅层次的牵线搭桥。比如一位没有做过建设工程领域的律师，接到了一个建设工程类的案件，我们就会把建设工程专委会的律师推荐给他，但至于只是聊一聊、学习下经验，还是进行案件合作，那就是律师之间的事了。

大鱼：就具体的操作问题而言，比如总分所之间的信息互通和管理协同，有哪些保障机制？

陆雅：在管理上其实是分所自己管自己，总部不会直接介入到分所的运营和管理。但在业务调配和案件合作的过程中，我们会对分所及分所的律师有所评价，评价的标准是以案件为依托。比如哪家分所在案件合作过程中出了问题，总部会来了解情况，如果确实没有把案件办好，那么可能就不会再给二次调配的机会了。

总地来讲，总部与分所之间的互动主要体现在案件合作上。举个例子，前段时间北京总部和某家企业合作了一个知识产权的业务，然后我们根据系统的记录，发现成都分所已经跟这家企业产生了合作，正好是非知识产权领域的。于是北京总部就跟成都分所合作，一起去拜访了企业，把业务也谈下来了。这就是一个比较成功的合作案例。

大鱼：我理解要把一体化这件事做好，或者更具体一点，要把中台这件事做好，需要做好两个方面的工作：一是做好匹配，而做好匹配的基础是掌握足够多的数据；二是要有合作的评价与反馈，评价与反馈由合作律师来完成，但中台需要将这个信息记录下来，积累成为新的数据。所以如果律所要做中台，不用贪大求全，把这两个部分搞定，其余的律师都能够发挥自主作用。

按照这套逻辑，信息的互通和有效的协同都可以很好地实现，那么，在利益的保障和风险的防范上，恒都有没有其他机制？

陆雅：这个机制是无形的，根源来自于恒都律所本身，恒都对于分所的加盟有门槛有筛选，对于分所的主任、合伙人有门槛有筛选，如果是不靠谱的律师，放在开放式的网络里竞争，很快就会被淘汰。