识人用人，“确定性”与“可能性”间的平衡艺术 | 首席人才官
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2023-07-21 08:42
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很多公司都想拥有“外聘中高层且成功融入”的能力，尤其是正处于快速成长期、战略转型期的公司。但现实是很多公司做得并不好。
做得不好的原因有很多，本文主要讨论一类情形：公司在业务上发展得还不错，创始人的综合能力也经过了一定的验证，但是，在多次外聘中高层无果之后，只能“被动选择内部培养”。这代表创始人在识人用人方面“偏向追求确定性”，这是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。创始人在识人用人方面“过于追求确定性”有什么典型体现？▨ 识人的时候，特别注重硬性的工作经验：在哪个大公司干过多少年、是否是同行业的公司、做的事情与招聘岗位要做的事是否一致、学的专业是否对口等等。这种识人导向，有一个默认的基本假设：专业经验可以预测高绩效。
▨ 找人的时候，想找那种有成功经历验证的“江湖成名”人物。可是，一来这种人成本都很高；二来这种人不缺工作机会。但是对于创始人而言，在见识过几个高手之后，虽无法成功吸引，眼光却上去了，别的候选人就很难看上眼了。
▨ 用人的时候，特别强调“结果导向”。这种结果导向规避了很多“人际矛盾”。比如，高管在讨论晋升的时候，大家都用绩效结果来讨论，矛盾会比较少；假如用“潜力”或“价值观”这种语言，大家都觉得“主观”。这种用人导向，有一个默认的基本假设：高绩效就等于高潜力。
这些行为的背后，都体现了对“确定性”的追求：专业经验、绩效结果、经历背景这三点都是相对确定的，也是相对容易衡量的；同时，这三点还有一个共同性：它们都是“向过去看”的。总体来说，这是一种向过去看、以“确定性”为导向的识人用人理念。这种向过去看、以“确定性”为导向的识人用人理念有什么问题？我们每个人都需要“确定性”。为了“确定性”，我们实际上愿意付出很大代价。比如，我们为什么需要品牌？因为品牌提供了“确定性”，降低了我们的选择成本。所以我们愿意付出“品牌溢价”。比如，选供应商的时候，你选择了一个长期合作伙伴，即使你知道他们公司的强项不在这。但是，这种长期的了解和信任就是“确定性”。实际上，追求“确定性”在决策中起着比我们意识到的更大的作用。有句俗话：“十鸟在林，不如一鸟在手”。那“一鸟”，就是“确定性”；而那“十鸟”，就是“可能性”。可是，我们得到了“确定性”，一定程度上就会失去“可能性”。创业者经常面对“十鸟在林”的挑战，很多人也正是因为幸运地抓住了“十鸟在林”的机会，才收获了巨大的成功。回到识人用人这个议题来，创始人应该首选“确定性”吗？很多创始人在做业务方面还是很敢于选择“十鸟在林”的。但是，在识人用人方面，可能都没有意识到自己选择的是“一鸟在手”。“被动选择内部培养”有什么问题？为什么要有外聘中高层的能力？
“外聘中高层”是一个组织与外部进行“信息、能量交换”的重要方式之一，是一个组织保持“开放”的重要方式之一。这种向过去看、以“确定性”为导向的理念会不断自我强化，容易走向“封闭自洽”：▨ 管理者对老员工知根知底，员工对于如何向上沟通也非常在行。这种“确定性”让老员工得心应手。而新员工在这种“高语境”氛围下，能力和效率很容易打折（本来是100分，短期内只能发挥出60分）。所以留存率会大大降低。
▨ 部分早期加入的老员工会有现金薪酬低于市场水平的现象，缺失的部分一般用长期激励来弥补。对这种弥补，老员工会抱有更强的信心。而新加入的同事如果想要打破现有区间，取得符合市场水平的现金薪酬，通常会被质疑缺乏创业精神。这很容易造成无法吸引优秀人才的问题。而公司突破了薪酬区间吸引来的人，也可能会引起内部公平争议，给留任造成困难。
▨ 公司用“结果”来衡量人、奖励人，员工更愿意做那些比较容易被看到的结果。而那些长期的、不容易被量化衡量的岗位，就更难从外部吸引人才，吸引进来了也更难留任。
久而久之，这种向过去看、以“确定性”为导向的做法会逐渐变成“难以打破的平衡”，外聘中高层会越来越难以留存。外界环境比较顺的时候，这种“被动选择内部培养”是没有什么大问题的。只有当我们“居安思危”，预想公司遇到原有业务战略迭代转型、新业务战略探索突破的挑战时，才会显示出其问题。在识人用人方面，我们的挑战不在于抛弃“确定性”，而在于平衡“确定性”和“可能性”。
如何平衡“确定性”与“可能性”？下面给大家提供几个建议，权作抛砖引玉。第一，寻找引路人。你的恐惧圈可能是别人的舒适圈。如果你想招外企的人、大公司的人，那就去找那些有这种经历的引路人。但是，一定要注意，要找到那个圈子里优秀的人。第二，在识人方面，从主要看“专业经验”进化到“通用素质能力+专业经验”。换句话说，你要迭代自己（以及你公司）的“人才审美”。专业经验对于基中层、专业技术类人员的绩效预测性会更强，但是对于管理类，尤其是高层管理者的绩效预测性不高。相对来说，那些通用素质能力的预测性会更强（比如系统思考、方向感、学习能力、影响力等）。第三，在用人、评价人方面，从“绩效评估”进化到“绩效+潜力”评估。注意，这个建议绝对不是只看潜力。我们要考虑的是调整“确定性”在人才决策中的占比。可以衡量的、确定的东西是占50%，还是占90%？与此相关，就要找到自己的“潜力理论”。你如何评价一个人的潜力？即使你承认潜力的重要性，也要有好的理念和方法去鉴别潜力。比如，如何判断毫无专业经验的应届生未来的发展潜力？你有判断能力，你的公司有判断能力吗？还有些人认为“投资于潜力是个错误策略”。大部分是因为不善于投资于潜力才这样认为的，“我做不到，所以它是错的”。第四，要允许更多的“因人设岗”，而不是“按图索骥”。注重“可能性”的创始人，不会对“因人设岗”嗤之以鼻。中高层人员经常都不是“标准件”，也不是当我们想招什么样的人选就能遇到的。实际上，因岗设人是一个典型的工业经济的做法——生产线上的人都是为机器服务的。在知识工作者占大多数的公司，“因岗设人”经常会扼杀员工的工作积极性和创造力，也就是“可能性”。你的组织形态和实践，要有利于发挥“可能性”，而不只是服务于“确定性”。比如，OKR就要比KPI多一些“可能性”。第五，从“ToC”视角进化到“先ToB再ToC”。不要在任何单独个体上去寻找“确定性”，而要从一个群体去寻找“确定性”；从组织能力中寻找“确定性”，而不只是从人才上寻找“确定性”。比如，任何单个管培生都可能发展得不尽如人意。但是你相信不相信管培生这个群体可以有“确定性”？你看好某个人曾经有过一些创新成果，于是任命ta为创新业务负责人，ta就能够创新吗？如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有创新意识的人，创新早晚会出来。这些context/土壤、一群人就是“确定性+可能性”，而任何单个人都不是“确定性”。导致一个公司外聘中高层留存率低的原因很多。创始人（及高管们）“过于追求确定性”是其中的一个，但绝对不是唯一的底层原因。很多创始人（及高管们）在做业务方面、战略探索方面，是很善于平衡“确定性”和“可能性”的。但是在识人用人方面，可能都没有意识到自己过于追求“确定性”。识人用人，也是个勇敢者的游戏。勇敢者不是没有恐惧，而是善于把“不确定性”转化为“可能性”，善于超越“确定性”所带来的安全感和方便。
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