纽约时报：从危机中崛起重返全球媒体之巅｜先驱Vol.9
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2023-07-30 10:05
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从险些被收购到重返全球媒体之巅，《纽约时报》是凭借怎样的战略，完美翻身并打赢这场数字化转型战役的呢？![]()
来源｜36Kr Today(ID：KrToday36)
你能想到当前如日中天的《纽约时报》曾经差点卖身特朗普吗？
2013年1月，据媒体报道，纽约地产大亨唐纳德·特朗普一直在参加不同的会晤，讨论收购《纽约时报》的可能性。当时《纽约时报》位于纽约市的新总部大楼已被抵押，并欠下巨额债务。好在收购一事终究没了下文，《纽约时报》也通过各种新媒体的尝试，以及对运营成本的控制，极力扭转局面。2013年8月其发布的财报数据显示，二季度终于扭亏为盈，盈利的最大因素，不是越来越疲软的广告，而是日渐增强的发行收入，包括数字付费用户上升是主要原因。受到金融危机和网络广告的冲击，美国传统报纸广告收入在2011年锐减19亿美元，创60年新低，作为老牌媒体的《纽约时报》也未能幸免，为尽快摆脱困境，适应数字化发展需要，2011年《纽约时报》在保留纸媒出版的同时，开始全面实施数字发行。此后《纽约时报》的商业模式逐渐向数字订阅倾斜。虽然《纽约时报》数字化以及数字订阅转型在行业中都不算早，但是相关数据确是行业中确属翘楚。2020年，《纽约时报》持续保持高速增长，订阅用户量突破750万，成绩亮眼，同时达成了2项里程碑成就，一是数字收入超过纸媒收入，并成为其最大收入来源，二是750万订阅用户中绝大多数（669万）是纯数字订阅用户。2022年，国际报刊联盟（FIPP）发布了《2022全球数字订阅报告》，《纽约时报》订阅用户在第二季度达到832万，远超后四位之和，成全球媒体之最。百年纸媒完成数字订阅转型，又一次走在全球媒体前列。数字订阅不仅带来了用户数量的大幅增长，也进一步助推了《纽约时报》的营收增长，据最新的《纽约时报》2022年财报显示，公司全年收入23.08亿美元，同比增长11.25%，其中，订阅收入14.79亿美元，占比高达64.08%，订阅用户收入已成为《纽约时报》主要营收来源。![]()
数据来自于百度股市通，36氪制图《纽约时报》首席执行官莱维恩（ Meredith Kopit Levien）预测说，全球付费英语数字新闻的潜在市场用户将达到1亿人。根据目前的用户增长速度，到2025年，《纽约时报》很有可能触达1500万至3000万订户。从险些被收购到重返全球媒体之巅，《纽约时报》是凭借怎样的战略，完美翻身并打赢这场数字化转型战役的呢？
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以高质量立足，《纽约时报》逆势崛起在1800年，美国有200家报纸。到了1860年，变成了3000家。这主要得益于印刷术成本的大幅减少，北美人口的增加，识字率的大幅提升，以及美国“南北战争”对传媒行业发展的刺激（坏消息有利于卖报纸）。在“南北战争”期间，《纽约时报》站在风口浪尖。战后，纽约时报的流通达到了7.5万份，相当于当时纽约人口的7.5%左右，后续流通一度达到10万份。1893年的金融危机导致广告收入锐减和订阅量下滑，纽约时报的经营举步维艰。这时，一位具有商业天赋，曾经做过报童的生意人阿道夫·奥克斯(Adolf Ochs)出手了。他用借来的7.5万美元，以及60万美元的债务，把只剩下9000名订阅者，年亏损50万美元的纽约时报买了下来。阿道夫·奥克斯接手经营《纽约时报》之际,正值美国黄色新闻泛滥时期，他提出了远离黄色新闻的办报理念,实施系列客观而公正的编辑方针和经营策略，在售价仅1美分低价的同时维持新闻的中正质量，并占领了大量的市场份额，订阅量也从此冲天，一发不可收拾。1901年的订阅量回到了10万份，1912年达到20万份，1921年已经达到了75万份。除此之外，阿道夫·奥克斯倾向于刊登商业相关的内容，将客户群体定位为高收入的生意人，把《纽约时报》变成了一个全国性的品牌。另外，他钟爱地产投资，并建立了一个信托，把所有给后任管理者的资金都放了进去，并规定任何人不得转售，且必须遵守他制定的基于独立和中正新闻发布准则，否则无法享受任何与该公司相关的经济回报。
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抓住数字订阅机遇，从媒体转型互联网公司在21世纪前十年，全世界最大的报纸之一《纽约时报》发现自己的前景黯淡，公司亏损得非常快。在2009~2010年，报纸广告损失了30%的收入。2010年，《纽约时报》的整个新媒体部门只获得了2.12亿美元的数字广告。这个数字虽然已算可观，但它距离填平编辑部一年两个亿的业务成本仅仅是刚刚够而已，还没有算上管理费用。平均下来，对于它的网站的3000万独特访问者来说，每个访问者不过只创造了4.66美元的价值。《纽约时报》看到了不祥之兆，任命乔纳森·兰德曼为副总编，授权他围绕互联网重新改造报纸。兰德曼说：“我们对高质量的主张是我们的核心所在。”按照兰德曼的观点，数字化转型的挑战就是在互联网中创造一种环境，以及让恰当的人提供高质量的稿件。为此，《纽约时报》奉行的战略是：强调自己并不走流量路线，而是坚持“订阅优先”（subscription-first）。“我们对订户的关注使我们迥异于其他媒体组织。我们并不试图最大化点击率并以此出售低利润的广告，不在意赢取浏览量的竞赛。我们认为，更合理的商业策略是提供强大的新闻，让全球数百万人愿意为此付费。当然，这一策略也与我们的长期价值观保持了一致。”但是摆在面前的是往哪一个方向前进，这是百年老报《纽约时报》在数字化转型过程中亟待解决的问题。比如，《纽约时报》的网站到底要不要收费？2011年3月18日，《纽约时报》做出一个惊人之举，推出“数字订阅”策略。这家报业老店逆网络“免费”大潮而动，开始一次酝酿已久的冒险：自3月28日始，凡每月在《纽约时报》网站阅读文章超过20篇的，均须付费订阅（20篇以下免费）。《纽约时报》的订阅优先策略受到Netflix、Spotify和HBO 的启发：大量投资于核心产品（对于《纽约时报》而言，这种产品是新闻），同时不断增加新的在线服务和功能，从而使报纸订阅对于现有订户的生活来说变得必不可少，也对未来的订户更具吸引力。该报主管产品与技术的执行副总裁金赛·威尔逊（Kinsey Wilson）表示，“创造价值的唯一方法是将各种服务捆绑在一起”。NYT Beta小组正是为此而生。他们的任务是开发整套新的编辑产品（无论是应用程序、博客还是垂直服务），就仿佛HBO和Netflix的昂贵的自制节目，能使现有订户回头和新订户被吸引进来。《纽约时报》的新舞步不仅仅体现在它的网站设计优美的客户端，以及移动应用上。它还大胆探索，进行各种跨平台尝试。例如，2015年与谷歌合作，向110万周日印刷版订户分发VR纸板耳机，创建了NYT VR应用程序，迄今被下载超过100万次。2017年，《纽约时报》开始其首个播客The Daily，到2019年6月，下载量已达4800万次，在全美播客中排名第一。在经历了数年的数字实验之后，《纽约时报》变成了一块磁石，吸引到优秀Web开发人员、多媒体制作人员和产品专家。出版人A.G.苏茨伯格（A.G.Sulzberger）甚至夸口说：“与任何其他新闻机构相比，我们雇用的能写代码的记者人数更多。”印刷媒体绝无可能进行如此多的探索。现在，《纽约时报》就像一家制造工厂一样，不断尝试新事物。而这样做的唯一目的，是与各类完全不同的读者群培育关系并建立信任，“以他们希望与之相遇的方式，到他们所在的地方去和他们会面”。《纽约时报》主席小阿瑟·苏兹贝格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.）相信，为有价值的内容收费是未来的方向。但他同时也承认，这样做是不无风险的，挑战在于，怎样既不吓跑读者，又能为好的内容定价。为了减少读者的流失，用户也可通过搜索、Facebook和Twitter这样的社交网链接阅读，只要每月访问的次数未达数量便可以无碍访问。这些链接带来的流量有时占网站一半的访问量。但是，方案还有一个专门的规定：通过谷歌搜索引擎登录《纽约时报》网站的读者，每天只可免费阅读5篇文章。多年以来，报纸一直在网上免费提供内容，希望网络广告能够覆盖成本。然而，虽然网络广告一直在增长，它增长的速度却不足以抵偿传统印刷广告衰退的部分。许多出版商因此希望能从网络用户身上收取订阅费，就像纸版一样。然而，网民已经多年习惯在网上免费获取内容，而这个习惯，恰恰是当初被传统媒体培养出来的。然而，因流量减少而导致的广告收入的减少，可能被广告商愿意付出的更高溢价所抵偿，原因是剩下的读者对品牌有更高的忠诚度。《纽约时报》估计它85%的在线读者永远不会超过阅读20篇文章的限制。所以，20篇这个数字显然是经过深思熟虑的，既保证从最忠诚的用户那里收到钱，又不至于赶走偶然来访的读者，他们构成了网站的绝大部分流量。《纽约时报》的做法，显示了一些报纸思路的转变：成功的在线商业模式取决于少部分高度忠诚的读者，而不是大量的点击率。如果有足够的读者抵制《纽约时报》的收费努力，那么时报可能失去美国访问者最多的报纸网站的地位，而这样的地位是广告商非常看重的。精明的《纽约时报》通过20篇文章的限制培养了用户的付费习惯，由于它的付费墙覆盖报纸全部内容，而这些内容对很多受众来说是必读的，所以愿意订阅的人越来越多。另外，《纽约时报》新一代的领导者下定决心改变市场定位，在2011年到2015年间将整个市场部门的85%员工(340名)都进行了替换，将老员工辞退，让具有数字化能力的新员工上岗，其市场能力焕然一新。2016年初，《纽约时报》的订阅人数已经达到100万。选举年特朗普对纽约时报的指斥反而让订阅人数激增，到2017年年底订阅人数达到220万。2019年，《纽约时报》订阅人数突破600万，已经没有了负债。2020年，疫情又一次助力《纽约时报》的发展，订阅人数已达到750万，订阅人数完全可以睥睨互联网科技公司。如今订阅人数已达1000万，比华盛顿邮报、华尔街日报和250家当地报纸的所有线上订阅人数的总和还要多，《纽约时报》的股价也凤凰涅槃，重获新生。
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多渠道引水，深挖非典型用户游戏、应用程序和各种娱乐信息正以一种反直觉的方式推动订阅。《纽约时报》对此深有了解。《纽约时报》2021年第三季度的报告结果显示，在45.5万名新数字用户中，有13.5万人来自游戏、烹饪和产品评论网站。
2022年，一款在线填字游戏Wordle引起了媒体巨头《纽约时报》的注意，这款诞生于2021年底的游戏，起初只有90名玩家，然而仅一个月时间，游戏玩家就暴增至170万人，成为继“口袋精灵”之后又一款在欧美爆火的网红游戏。很快，《纽约时报》就宣布收购Wordle。![]()
图为《纽约时报》 Wordle填字游戏，图源The New YorkTimes官网
《纽约时报》收购这样一款游戏的最终目的就是借助游戏这一种形式进行媒体的自我营销。《纽约时报》真正感兴趣的不是这款拼字游戏本身，而是这款游戏能够给自身带来的用户数量。游戏到底能为《纽约时报》引流多少在线用户，才是“触达受众”的真正含义。拥有Wordle让《纽约时报》有机会吸引数百万人每天访问他们的网站，并增加潜在受众订阅的可能性。除了时事通讯订阅转化外，纽约时报正在通过单独的游戏订阅来提高转化率。每周 1美元，或每年33美元，高阶的游戏玩家可以访问关卡、排行榜等。以0.5%用户转化率来计算，投入的收购资金也可获利。如果采用捆绑订阅的方式，Wordle不仅有助于提升订阅转化率，同时也可以降低用户订阅流失。“我们的目标是利用我们的品牌和新闻受众的力量，在游戏、烹饪、购物、咨询和体育等能在人们生活中占据重要地位的其他领域成为行业领军人物，” 《纽约时报》首席执行官莱维恩说。2017年《纽约时报》推出一款付费烹饪应用后，高管层注意到了一个出人意料的现象：它的大量订户来自美国农村。长期以来，《纽约时报》一直是城市居民和沿海精英的代名词。如今，该报终于找到了一种途径接触到美国中部的用户——抓住他们的胃。这一发现表明，这家拥有167年历史的出版物或许能够改变自己的企业形象，同时大幅提高订户的增长目标。《纽约时报》首席执行官莱维恩在接受采访时表示：“我们的用户基础往往广泛倾斜于城市地区。”但让他觉得有趣的是：烹饪话题的受众、订阅用户往往来自与倾向地区相反的中部农村。![]()
图为《纽约时报》烹饪应用程序，图源apple app store订户超过12万《纽约时报烹饪》推出了数千种菜谱。12万订阅用户这在《纽约时报》的总用户群中不是什么大数字，但这12万人的居住地才是最重要的——尤其是，如果《纽约时报》希望在2025年前实现1000万订户宏伟新目标的话。2022年1月，《纽约时报》斥资5.5亿美元收购体育新闻媒体The Athletic，以扩大体育报道范围，同时也寻求将体育新闻整合到包括菜谱和游戏在内的一系列订阅产品中。高层表示，收购有助于吸引更广泛的受众。The Athletic在北美与欧洲拥有约400名记者，每天发表约150篇报道。今年3月，其付费用户数已从被收购时的100多万增至300多万。同时，它还帮助《纽约时报》提前三年实现1000万订阅量的目标。
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运用多种媒介，吸引并留住订阅用户新媒体时代，《纽约时报》运用媒介融合，特别是新闻融合的策略，成功吸引了大量数字订阅者，也利用数字订阅收入弥补了纸质订阅、广告收入的下降。《纽约时报》采取的最有效的新闻融合策略，成功地打造出一份电子报，打通了用户的三个使用场景，吸引并留住了大量数字订阅用户。运用多媒体叙事，以非传统的方式讲述故事。《纽约时报》侧重于对政治新闻和社会问题的报道，新闻内容大多为叙事体裁，而多媒体手段的加入，可以打造出与传统纸媒完全不一样的阅读体验，增强用户阅读时的浸入感。如今，已有许多媒体平台发布过多媒体新闻，但大多只是文字、图片与视频的简单拼凑叠加。《纽约时报》在2012年发布一篇名为《雪崩：特纳尔溪事故》的报道，获得了普利策新闻特稿奖。这篇报道以台式电脑、平板电脑和智能手机为平台，融合了现场视频、3D图片、气象图表、文字报道和声音等多种媒体。它不仅仅是把各种多媒体形式简单叠加了起来，而是让每一种形式都“各司其职”，发挥其长处，从而将各种多媒体的优点最大程度地展现了出来。2014年，《纽约时报》推出了VR新闻。在一篇有关难民的报道《流离失所》中，VR技术使读者仿佛置身于叙利亚战争的断壁残垣之中，使“浸入式”阅读体验更进了一步。2016年美国大选期间，《纽约时报》还开发了一款政治题材类交互式游戏，用户可以扮演成拥有不同族裔、不同身份的角色，用前所未有的独特方式吸引了人们关注时事，继而订阅《纽约时报》的相关电子版产品。融合用户使用场景，注重移动平台的流量。为了增强用户粘性，《纽约时报》打破了“家里”“办公室”这两个传统媒体的用户使用场景的局限，利用移动互联网的平台与技术，开发了“在路上”这一个用户使用场景的潜在可能。社交平台是《纽约时报》融合用户使用场景的第一战场。它在社交平台Twitter和Facebook上都有自己的官方账号，利用免费而精简短小的报道形式，在人们的碎片化时间中吸引流量。纽约时报公司还自行研发了一款新闻机器人Blossom，它可以帮助社交平台的新闻编辑判断潜在热点。根据《纽约时报》的统计结果，由Blossom辅助发布的Facebook帖子的访问量会比普通的帖子平均高120%。除此之外，《纽约时报》也研发了自己的移动客户端App，提供付费新闻订阅服务。相较网页版的电子报，它更为便捷，更符合如今人们运用手机、电子书等浏览信息的阅读习惯，真正做到了贯穿于用户“在家庭”“在路上”“在办公室”的三个使用场景。而相较社交平台，它提供的内容更为丰富、详尽，并且可以根据每个用户的兴趣提供个性化新闻推送的服务。参与即生产。社交平台和移动客户端不仅是新闻的发布平台，同时也成为用户参与信息生产的一种途径。在Twitter、Facebook等社交平台，用户们在浏览完新闻之后，都可以在评论区公开地发表自己的看法。而在《纽约时报》的手机客户端，用户还可以单独查看新闻编辑精选出来的高质量用户评论。这些评论，代表着用户也参与到了内容生产的过程当中。这些手段都体现了专业新闻工作者与读者、用户间的融合。在新媒体时代，用户生产的内容（UGC）也可以填补传统新闻组织留下的空白。在全球纸媒因广告营收大幅缩水，持续下滑而陷入经营困局时，美国《纽约时报》却一路逆流而上，还在2021年末提前三年实现千万订户的目标。它的最新目标是在2027年把订户增加到1500万个。《纽约时报》新闻工作人员目前高达1700个，还在不断增加，不过其首席执行官莱维恩却很清醒地点出，这在一定程度上仍与订阅量的增长不成比例。换言之，提高效率和加速新闻网站的发展，必须能充分发挥杠杆作用，尤其在新闻淡季，能否留住试用和已订阅的读者是个大考验。这也是一些新闻网站开始注重音频和视频，来补充文本形式新闻报道的原因。新的时代，《纽约时报》和其他媒体面对的问题还是一样的，印刷版订阅和广告收入继续滑落，不求变绝对无路可走。而它走出了一条生路，投资者也看到了前景，自去年12月以来，它的股价一直在50美元以上，也是公司有史以来的最高价。![]()
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