星巴克一直努力成为一家与众不同的公司，并将用自己的方式实现它。
图片来源｜受访者
3月20日，在候任星巴克CEO之职151天之后，纳思瀚正式就任——比原定计划提前了近两周。他是星巴克的第七任CEO（其中三任都是创始人霍华德·舒尔茨）。严格来说，他也是星巴克历史上第一位空降CEO。
此时，星巴克已经走入复苏拐点。财报数据显示，2023年第二季度（截至2023年4月2日）星巴克全球业务净营收同比增长14.5%，净利润同比增长34.7%；中国市场净收入增长3%，同店销售额增长3%——2021财年第三季度以来该数据首次正增长。
舒尔茨终于可以放心交棒了。2022年，星巴克内外交困，舒尔茨在2017年交出CEO之位5年后不得不再度回归——上一次则是在2008年。他把星巴克从一家只在西雅图从事烘焙和销售咖啡豆的小店，打造成在全球拥有超过36000家门店的连锁咖啡零售商，又两度将企业从危机边缘拉回来，是一位极具号召力和影响力的传奇企业家。
做接班人本就不易，做明星创始人的接班人更是难上加难，纳思瀚如何面对当中的挑战和压力呢？
“舒尔茨是公司绝对的创始人，我们对他所做的一切深表敬意。”5月30日采访中，纳思瀚回答《中国企业家》提问时说，“我不是舒尔茨，但过往30年的经历和锤炼让我为这份工作做好了准备，不是作为一名创业者，而是一位专业的领导者，将星巴克带向新的发展高度。”
过去的7个月，纳思瀚开始慢慢进入角色。正式继任前，他跟舒尔茨共同工作了6个月，去门店上班，学习更多咖啡相关的知识，还参加了咖啡大师的培训——在40个小时的训练后，成为星巴克认证的初级“绿围裙咖啡师”。“但我还没能拿到黑围裙，”纳思瀚说，“伙伴们建议我需要在拉花艺术方面更加熟练。”
在中国这9天——也是他担任星巴克CEO后首次来到中国市场，他走访了北京、上海的门店，参加了两场中国伙伴论坛，一位现场的星巴克员工说：“纳思瀚很有激情，像个演说家”——这也是外界对舒尔茨的印象。
一个名字
名字其实是星巴克中国团队送给这位新任CEO的“见面礼”。
“Belinda（中国区CEO）打电话跟我说，‘我们有个主意，给你起了个新名字——纳思瀚，你觉得怎么样？’我说，‘这个主意太棒了’，”纳思瀚回忆，“我早就该这么做了。”
他对中国的兴趣由来已久。纳思瀚出生于印度，1999年第一次来到中国——恰好也是星巴克在中国市场开出首家门店那一年；2010年，他特意带母亲到中国庆祝她70岁的生日，带她去爬长城，“台阶太高了，她只能爬两三级”。
他的工作背景也与中国有着密切的连接，他对中国市场和消费者的研究已经超过25年。加入星巴克之前，他先后就职于麦肯锡、百事可乐，以及利洁时——杜蕾斯、滴露、美赞臣等品牌的母公司，这些都是最早发现中国市场潜力并率先在此布局的外资企业。2019年正式就任利洁时CEO的当天，纳思瀚选择在中国与员工进行连线直播，将利洁时英国本土之外的首次全球员工大会放在了中国。
但他从来没想过要起一个中文名字，直到这一次。他现在一直在苦练这个名字，尤其是“瀚”字，他知道这个字内涵丰富，但“笔画实在是太难了”。
恰如中国市场之于星巴克——意义重大但也挑战重重。如今，中国已经成为星巴克美国之外的第二大市场，收入占比近10%。舒尔茨多次表示，“星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场。”纳思瀚相信这一点，“中国人均咖啡消费是12杯，日本是200杯，美国是380杯——仍然有很大的上升空间，所以星巴克还有很多发展机会。”
也有越来越多的竞争对手：成立5年多的瑞幸，通过直营和加盟两条腿极速狂奔，店铺数量早已反超星巴克，突破了一万家——后者目前是6200多家；立足精品咖啡的M Stand也在不断蚕食星巴克的主阵地；加拿大老牌咖啡Tims已将中国业务单独打包上市；就连之前用望远镜都看不到的跨界选手——中国邮政、海澜之家等也纷纷打起了咖啡的主意。
竞争是压力，也是最好的老师。这几年，星巴克在中国加快了开店速度，更宣布：到2025年在中国铺设9000家门店，同时将发展触角伸向越来越多的三四线城市——这意味着未来每年要开出超过1000家门店。而在过去四个财年（2019～2022），星巴克中国的门店净增数分别为600家、581家、654家、661家。
创新也跟着多了起来，不管是产品层面还是服务层面。2023年初，星巴克推出Oleato橄榄油咖啡系列；3月21日，星巴克中国与高德地图共同打造的“沿街取”服务上线——开车的顾客可以沿途选择星巴克门店下单，店员会将咖啡直接送到车旁。据星巴克的数据，目前北京已有过百家门店可提供此项服务，并计划未来一年内推广到全国超过1000家门店。
星巴克中国区CEO王静瑛将此分别称之为“慢享的体验”和“快速的体验”——星巴克未来将沿着这两个方向快速拓展。但她同时也强调尽管存在竞争，有一件事从未改变，“我们的目的是分享对咖啡的热爱，介绍咖啡店的体验和文化，并且以自己感到自豪的方式去做，所以星巴克中国不会采用特许经营模式——甚至前几年还收回了所有特许经营的店铺。”
相比于扩张速度，文化维系一直是舒尔茨更为关注的。他经常跟员工说，“我们的目标远不只这些数据。公司最根本的基础不在于发展和做大，而在于我们与伙伴、与顾客和股票持有人之间有激情、有灵魂的联系。”但现实往往会偏离这样的平衡，2014年出版的《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书就曾指出星巴克的误入歧路：因为一味追求效率和利润，企业多年来的高速扩张在很多方面抹杀了星巴克当年备受欢迎的根本特点。而舒尔茨的历次回归也皆因于此。
“我和我们的新CEO相处了六个月的时间，在这期间，我不断地在他心中烙印上公司的价值观和企业良知。”近期在与红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏的对话中，舒尔茨透露。
因此，摆在纳思瀚面前的一大课题就是，如何在应对竞争、提振业绩时，也不自乱阵脚，顾此失彼。“未来，星巴克会在确保领先地位的同时，不断拓展精品咖啡的市场。”纳思瀚说，“星巴克一直努力成为一家与众不同的公司，我们将用自己的方式实现它。”
剧院、工厂与未来
自创立星巴克之初，舒尔茨就希望咖啡馆是一个浪漫、温馨、充满现场感的地方。他甚至借用美国社会学家雷·奥德伯格的说法，提出要将星巴克打造为“第三空间”——除了办公室、家里之外的另一个舒服的去处。因此，尽管星巴克不断推进数字化进程，舒尔茨也始终强调线下门店要维持独特的体验感，从某种程度上来说，他更希望咖啡的连接能生成一种力量，对抗现代社会所带来的相互疏离和个人孤独感。
纳思瀚将其形容为“剧院”般的感受，“你去一家门店，咖啡师正在做拿铁，把咖啡与体验传递给顾客，与顾客建立联结——就像剧院的一场表演。”他还透露，星巴克正在建立一个沉浸式体验中心，向顾客传授咖啡知识。
但强调店铺体验的同时，带来的是运营成本的居高不下。以星巴克2023年第二季度（截至4月2日）的成本构成为例，在营收87亿美元的同时，营业成本达75亿美元，其中店铺运营费用占比最高，为48%；其次为产品及配送成本，占比39%。与之相比，瑞幸咖啡2023年季度（截至3月31日）数据显示，在5.47亿美元的营业成本中，最大的支出是采购费用，占比47%；店铺运营费用为1.3亿美元，占比24%。
一方面不能降低服务体验；一方面也无法压缩人力成本——这两者都违背舒尔茨的经营原则，那么成本优化和效益提升从哪里来？
纳思瀚坦陈这正是星巴克要去权衡的，“我们的表现要强劲，但也需要确保我们变得更健康。”用他的话来说，“前面的‘剧院’需要后面的‘工厂’支撑，为了呈现表演，必须确保‘工厂’变得更为强大。”
星巴克近年来的重点投资也聚焦于此，比如在昆山建设的星巴克咖啡创意园，不仅是更现代化的烘焙工厂，也全面升级了配套的配送中心——这是星巴克在美国以外最大的一笔投资，借此实现了在中国市场从咖啡种植到生产、配送的完整供应链。
这是星巴克未来“五大核心战略”之一——消除浪费并提高效率，另外四项则是：进一步提升品牌、增强数字能力、实现真正的全球化、加强企业文化和伙伴合作，“这五点未来五年内都不会改变。”纳思瀚说。
这是星巴克的机会，也是星巴克的挑战。
尽管舒尔茨说：“这是我最后一次回来（星巴克）”，但并不代表他就放弃了他的影响力。“我深爱着星巴克，它已融入到我的血液之中。我现在是否可以从外部招聘一些人，并对他们心怀期待？他们会像我一样深爱这家公司吗？对这些问题我必须抱以现实客观的态度——他们不是公司的创始人。”舒尔茨对沈南鹏说，“我会以一种积极的方式对这一切保持关注，我并不想成为新CEO的影子，但在他需要时我会提供帮助。”
就像曾经他三次交班时一样。
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值班编辑：王怡洁 审校：张格格 制作：胡楠楠
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