前 Windows 负责人：为什么苹果总能颠覆行业？
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2023-06-10 18:14
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前几天苹果的 WWDC 大会，从目前的反馈来看效果是非常不错的，特别是发布的首款 VR 产品 Vision Pro，科技感十足，让大家又有点回到了科技春晚的感觉。也许是当下各种 VR 产品的体验太烂，我个人对在头上戴着一个头盔/眼镜看东西的体验比较抵触，但从苹果此次发布会的反馈情况来看，Vision Pro 这款产品还是非常值得期待的，一些人甚至认为 VR/AR 的历史翻开了新的一页。很多行业都在期待苹果来颠覆，Vision Pro 也耗费了苹果多年时间的研发和打磨，这种 10 年磨一剑的长期战略往往被很多人忽略了，微软前 Windows 产品线负责人 Sinofsky 曾在 2020 年写过一篇文章，通过与微软的策略对比，分享了他关于为何苹果能做出极致体验产品的观点。与我们常说的产品、设计、营销策略不同，Sinofsky 认为有 3 点因素造就了苹果的独一无二，而且无法被模仿。尽管这篇文章是针对苹果在 2020 年 WWDC 上推出 Apple Silicon 时所写，不过在苹果推出 Vision Pro 的今天同样适用，Sinofsky 也在这次苹果发布会当天再次分享了这篇文章。Sinofsky 认为，苹果推出 Apple Silicon 具有多重重要意义，能够实现这样的承诺是杰出产品工程的结果。尽管从细节层面去看，苹果也经历过一些调整，也会面对品质产生的各种疑问，当然还有各种对其持续创新能力的质疑，但 Sinofsky 认为在幕后，有一个团队在经过时间的考验后，比我们所知道的任何团队都做得更多、执行得更好。如果将整个 WWDC 的历程放到过去 20 年的背景里去看，它本身就是历史上最为杰出的产品工程之一。Sinofsky 在这篇文章中从制造产品（是 Making the products，而不是 Manufacturing）的角度分享了他的独特视角。Sinofsky 说这 3 个因素使得苹果为何如此成功：- 无畏的长期战略（Fearless multi-year strategy）
- 清晰的统一规划/优先级（Clear unified planning/prioritization）
- 史无前例的执行力（Wildly unprecedented execution）
许多人往往只关注“策略”（如垂直整合），或“供应链制造执行力”（例如蒂姆·库克加入公司时的传奇供应链工作），或“营销”（“Get a Mac”）。所有这些都是了不起的和至关重要的，我选择观察产品开发的整体进程，因为我认为这是其最为独特的核心。当蒂姆·库克讨论在 2 年内转向苹果芯片时，我简直都惊了。在如此多可能发生变化、更重要的是可能出错的情况下采取这种做法非常勇敢。每家大公司都有多年计划（我也有），但每个人都知道那些计划在财报之后意义不大。不过苹果公司在这方面完全不同。这里的重点在于苹果的整体模式是如何使这个工作实现的，系统的每一个方面都必须协调起来创建一个环境，在该环境中可以做出选择并支持这些计划，以确保其完整性。我所说的苹果模式并不是指其直接面向消费者的业务或垂直整合，而是其拥有“观点”的文化。苹果通过研究技术、市场和使用情况来制造顾客喜爱和愉悦的产品，但这些产品是经过精心策划和制定计划和策略而来的。与教科书上所说的不同，苹果更少关注微小变化、炒作周期甚至“反馈”。事实上，你经常可以看到苹果的模式在急于推出产品或过分关注炒作时并不奏效（例如 Home Pod）。苹果是一家有观点的公司——当观点与人们喜爱的优秀产品一致时，它就可以成为一股不可阻挡的力量。举个例子，尽管 Office 可靠地运作了几十年，但与 Windows 一起规划却非常困难，因为 Windows 对规划和发布有不同的看法。此外，还有企业和 OEM 客户之间的区别。当我们在 1995 年的夏季完成这个规划时，它简直就是一个奇迹。这是分销渠道的差异完全改变产品制造方式的地方。首先，在 90 年代，Office 优化了针对零售渠道发布产品，这意味着大量针对每个国家的“客户”定制需要提前时间，包括开发印刷广告等。Windows 专注于与 OEM 合作伙伴合作，这需要更长的时间，并且还有季节性（返校、假期、春季更新），需要向后延长 3 到 4 个月。当 Windows 项目的完成日期事实上成为一个移动目标时，将所有这些排列起来就变得徒劳无功。这是商业目标方向不同的团队与大型独立公司生态系统合作的缺点。在微软，当年的 Windows 产品迭代非常不容易，并且因为兼容性最后不得不在产品质量上打折扣，并且过程中几乎延迟了所有其它事情。比方说从 32 位过渡到 64 位，这个事情花了 20 年，到现在（2020 年）似乎也还没有彻底完成，即使是 2019 年的 Surface Pro 安装的 Office 还是默认 32 位的版本。苹果模式的一个重要部分是“无所畏惧”，因为苹果愿意将其合作伙伴和生态系统成员转移到新的伙伴，以保持战略一致。这是拥有忠实消费者作为每个人的客户的一个关键好处 - 消费者自己更换设备。企业级市场的模型不允许你转移客户，因为全球客户也就只有 2000 多家公司。我们没有做错任何事情。许多人认为，致力于兼容性和服务客户是微软独特的地方。我同意并相信这一点，但它确实使得顾客与你共同前进变得不那么有趣/重要了。与苹果相比，这是两个不同的世界。关于公司为了成为企业级客户并承诺兼容性所做的“交易”可以写出一整本书。成功的回报非常高，但这几乎是一个浮士德式的交易，因为你绝对会放弃创新权。关于 SaaS 在企业级市场如何发展，我谈论过很多次。许多人认为 SaaS 的好处在于你可以保持产品更新和更改它，然而很少有达到大规模（超出技术熟练用户）的企业产品通过仅翻转开关进行重大变革部署。对于许多公司来说，这是一个“待定”的问题。事实证明，将一个重大计划分解成许多非常小的功能并将其推出，可能非常困难或不可能，每次推出都会产生摩擦力。观看今天 WWDC 活动时，你可以清楚地看到跨越多年战略计划背后坚定不移的优先事项，这是由一个庞大的产品开发团队推动的。这真的很令人惊叹，并且我认为它被低估了。我喜欢“不要发布组织结构图”（Don't ship the org chart）的表达方式...在任何超过 100 人的团队中，发布组织架构图都是必须克服的最大力量之一。我们谈论的是一个可能有 20000 人的产品“团队”。这比我做过的任何事情都要大两倍，更像我离开微软时的规模。我不知道苹果的研发团队有多大，或者我们在 WWDC 上看到了多少人。很多年来，整个苹果公司的规模都与我所在的 Office 或 Windows 团队一样小甚至更小。作为竞争对手，我密切关注了这一点。现在像微软一样，苹果拥有如此广泛的产品线，没有内部细节很难进行比较。非常明显的是，苹果公司所有人都把公司战略需求放在任何“本地”（团队需求）之上。当你想知道为什么 Notes 中没有更多新功能或者 Mail 缺少某些东西时，那是因为支持一个跨越多年的长期战略优先于个别团队战略，并且这是件好事。要执行下去，需要公司内部所有事情都像最重要的战略一样运作。这意味着沟通、绩效评估和奖励制度等方面必须符合此目标。也意味着从上到下管理层要去强化它，而不是“随意”或“不一致”。这对公司内部来说非常困难甚至痛苦。我的经验完全不同。再次强调，并非更差而是不同。微软在很多其他业务中运营得更加本地化，因此更加有弹性，并服务于许多不同类型的客户，有些人甚至会说微软对客户的需求响应更快。在大公司中，当你被要求做一些似乎与你个人的成功不太相关的事情时，这就是一种“税”（负担）——特别是当一个团队“要求”另一个团队做某事时。大公司（不是苹果）的人知道什么是负担，苹果公司则运营得像是将这种税（负担）当作是好事情一样。这很独特，也值得赞赏。我对此的看法是，以 Windows 为例，它被分成了大约 50 个团队。每个团队负责产品的一个领域（Office 也是这样运作的，有大约 35 个团队），每个团队由大约 50 名工程师组成，你可以把一个团队看作媒体平台或设备支持。在某些时候，你需要在资源分配和个人连续性之间取得平衡，并且还要保持专业性。这意味着，在某些时候，如果你不需要或不想要某个技术领域的东西（例如稳定性很好），你将很难弄清楚团队的每个成员可能会做什么。解决这个问题的一种做法是最小限度地配备团队，只提供战略层面所需的内容，这是平衡这些矛盾目标的一种方式——这就是为什么该团队不像“产品团队”那样拥有自己的研究和目标，他们只是致力于战略目标。在这个远程办公的时代，这个挑战将比人们想象的更加突出。今天或大多数发布中，很少有“随机”的东西。这真的很重要——这意味着在 5 年内没有什么需要清理，也没有需要淘汰的东西，这些东西会带来痛苦而没有价值。对我来说最困难的事情是摆脱一些没人用的东西（MediaCenter！）在微软要结束某个项目是绝对不可能的，我不能告诉你有多少次我（或我们）尝试过了。一个经常被拿来开玩笑的例子就是 Excel 团队为欧洲银行修复 OS/2 Excel 上出现的错误所耗费的时间，那已经是没有人使用 OS/2 了的时候了（除了那家银行）。Media Center 就是一个典型例子，当我发推文时，我知道会收到一些人回复说：“我用它。”我们甚至公布了使用数据，当然没人相信 :-)最后，在第二幅图中显示的是维基百科上展示的自 1984 年以来苹果的产品发布图谱。每个读到这篇文章的人都应该看看并惊叹于这件艺术品。在软件领域中，没有任何一家公司像苹果那样长期如此频繁地做出如此多的贡献，当然也没有任何一家公司能够创造出如此多的财富。这不是 Scrum 或敏捷或…… 大多数人会称之为瀑布式管理，但它不是。它是规划、迭代、优先级排序、放弃、重新开始等。我一直认为，在职业生涯的大部分时间里，拥有一个战略和优先级考虑才是实现影响力的唯一途径。QED。许多人对此提出了反对意见。很快，关于方法的每一次对话都变成了对定义或“没有做正确”的讨论。苹果所做的是独一无二的——它是一个长期目标，分解成短期和有用的步骤，进入市场，并始终专注于不偏离计划。他们之所以能够做到这一点，是因为他们对市场的看法与他们的观点相同——没有被炒作周期、竞争对手的动向等困惑所带来的恐惧。微软有一个漫长的历史，就是在三次发布之后才“最终”使产品可以正常工作。这是非常不同的。在我看来，微软做出的两个最大的战略赌注是在图形界面上开始了与苹果同时期的工作（Multiplan 是第一个产品，Excel 是第一个重大新产品）。如果有人因为不同意而辞职，那么你就知道这个赌注是具有战略意义的！第二个赌注是为未来建立一个全新的操作系统。这个赌注之所以如此有趣，是因为它与客户端 GUI 赌注（Windows 9x）的融合几乎“晚到了”。这显然不像苹果那样，更多的是为了响应产品变化。NT 是一个具有与苹果相同执行力的产品。与客户端对齐影响了这种能力。看看其他试图进行预承诺发布节奏的公司，也许有些公司表现不错，但速度变慢了。要么范围急剧缩小，要么质量下降。苹果经历了起伏，但看看那个！（这里我猜应该是指上面的第二幅图展示的苹果的执行力）我知道一些前苹果高管把这视为最重要的事情。我花了很多时间惊叹于苹果的执行力，在离开微软后，我有机会与一些前 NeXT 和前 Apple 员工交谈，听到他们为此所做的努力真是太棒了。有人问为什么微软没有承诺每年发布新版本。首先，Windows 的历史是不幸的，甚至无法按时完成一个版本（除了Windows XP，它确实在 2001 年 8 月成功发布了，但由于需要撤退到进行安全服务包，该项目从 3 个月变成了 30 个月）。除了超越我们自己的执行能力外，真正的挑战是生态系统吸收常规更新的能力。这包括那些一年前购买了电脑但没有“免费升级”模式（因此是经济问题）的终端用户。当时苹果提供了免费的操作系统，这在当时对我们来说是相当棘手的问题。在 Office 中，我们按照 24-36 个月的时间表发布，因为企业业务不需要太多新软件。即使客户采用 ARR 支付方式（也称企业协议），他们也没有部署和培训员工所需的带宽。总体而言，在任何给定时间只有约三分之一的客户使用最新版本的软件。另外 2/3 的客户使用的可能都是已经有 6-8 年历史的旧版软件。这就是兼容性变得如此重要的原因，这意味着如果一个团队今天正在开发某些东西，它需要支持在一台 8 年前的计算机上运行。它确实如此。事实证明，我们最终在这方面取得了突破，认识到一台 8 年前的电脑可能永远不会获得新软件，那么为什么还要如此费心呢？这是因为对于企业协议客户来说，他们所需要做的只是提出要求。事实上，微软是受这些客户约束的。在大家盲目模仿这些概念之前，请注意其中两点很神奇：第一，苹果公司的员工都非常出色。每个人都说并相信这一点，但是苹果公司所有员工都是世界上最擅长自己领域的人。其次，许多人认为垂直整合、专注在设计以及某些属性是苹果成功的关键。但是有太多证据表明有这些并不够，索尼专注于设计，DEC 进行了垂直整合（他们制造软盘），即使是 IBM 也是如此。垂直整合只是达到目的的一种手段，而不是原因。世界上只有一个苹果公司，不要试图去复制。但可以阅读这些故事以获得灵感，最近一本很好的书是《创意选择：史蒂夫·乔布斯黄金时代内部设计过程》（Ken Kocienda）。最后，我想分享的是，苹果正在做的事情，不仅为十亿人提供了优秀的产品，而且以一种设定了最高标准的方式制造产品，对我来说这是非常重要的。![]()
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