穿越20年，京东「工具箱」里攒了这些「重武器」
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2023-06-16 21:06
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“拼多多，抖音电商给京东这样的老玩家带来很大压力，您怎么判断形势？”“史上最卷618”开启，京东零售CEO辛利军接受了采访。今年也是京东转型线上第20年，这些提问弥漫着电商贴身搏杀的火药味。大家都想知道，面对当下这些挑战，成年的京东如何突破？
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半年时间打一场硬仗， 成年的京东行不行？
这个节骨眼，辛利军最担心的，就是怕6·18没达到预期。截至6月1日24时，京东618带动首购新用户增长超30%。辛利军坦言，这个结果超出预期。这时，距去年11月刘强东强调京东低价策略已过去半年。“今年京东618，会是全行业投入力度最大的一次。”辛利军在京东618启动会上发出的信号，让所有目光都盯着这次618——要在半年时间里把上上下下理顺，成年的京东要打这点场硬仗，到底行不行？1月，京东启动春晓计划，通过增设“自然人”、“工厂店”等一系列扶持举措，吸引包括新农人、设计师、手工匠人等新商家入驻。今年一季度，京东新增商家数量同比增长240%。3月，京东百亿补贴全面上线，参与活动的商家全部降低佣金，提供免费流量资源，618期间，参与百亿补贴的商品数量比3月份扩充了10倍；同时推出“单件到手价”，为消费者带来近亿款价格直降商品。4月，人事调整启动，除京东换帅外，扁平化管理成为重点。“只要跟用户体验有关，跟自己经营相关，不用汇报，自己定，信息差缩短了，我对他们的指挥缩减了两层；只有大的决策，大的创新才会提到上面来。”辛利军透露，全部调整在5月初，调整完了就忙6·18。压缩管理层是大事，更何况下狠刀，由六层变成四层，一下砍掉两层。显然，京东很明白这点——一家拥有56万名员工的大厂，再臃肿下去，对外界变化反应越来越慢，是搞不过新玩家的。面对变革，京东需要一支更具有战斗力的队伍。辛利军透露，现在每个月甚至每个礼拜，都会有细节性调整，这已经成为常态。这样大动干戈，在京东历史上并非头一次。2018年底，京东进行了组织调整，淘汰10%的高管，优化职能部门。2022年11月，刘强东在京东经营管理培训会上又称，“这样下去，京东早晚会成为第二个苏宁”。这时，抖音电商、快手这些新巨头们已经快速成长。面对这种近身压迫式的竞争环境，电商行业已经没有了“舒适区”，不断微调整，吐故纳新成为常态。所以，刘强东才强力发声，让所有人感受到京东变革的决心，也倒逼内部快速行动。辛利军说，每一次这样的冲击都会带来波动性成长。“市场竞争是此起彼伏的，你不可能永远是王者，可能是阶段性波动，但我相信京东在这种阶段性波动中一定是阶段性上扬，下来一点，再上去更多。”这就是说，京东一定要当长跑选手。
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“低价”背后，是一场系统作战
低价策略，是去年11月京东经营管理培训会上，由刘强东一锤定音的——打响低价心智，争夺4亿下沉市场客群，未来要撬动中国10亿用户。在这之前，京东内部在讨论这个问题——京东到底是仅仅满足6亿中高收入群体，还是要服务10亿的全域消费者？现在，京东内部对于低价战略的认知已然清晰：低价于京东而言，既是“防御”——防止存量的中高收入用户群流失，被友商的“低价”拉走；也是“进攻”——去拿下四亿增量用户。事实上，京东很早就在尝试用低价撬开下沉市场。但近几年，京东在开拓下沉市场时，执行结果并不及预期，这就给了其他友商可乘之机，也从池子里挖走了很多流量。但辛利军这个在电商行业历练多年的老司机看对手，看的是“全局”——这些年虽然打打杀杀，但大家都是在一个电商大系统中相互影响，作用。这三年，直播内容电商发展快，但京东也在增长。站在整个电商大系统看，“旺铺”带来流量，辛利军说，这些对手也帮京东找到很多新用户。这就是肯德基和麦当劳总开在一起的道理，而有竞争，才会做得更好。辛利军认为，直播电商拓展的新用户，是那些从来不在网上买东西的用户。新用户一旦有确定性需求，买大件商品，或者需要确保正品或者确保的服务时，就会找到京东。“我们现在要做的，是让他们尽快地，更方便地找到我们。”辛利军说。那么，京东做低价，是盘子里要放更多9.9元商品吗？20年前，京东也在做低价，但20年后，京东已经配备了全球一流供应链能力。辛利军说，低价后面有很多能力，比如你有没有能力做低价，一百块钱进货，九十多卖掉,做了低价，但做了以后就倒掉了；还有，你有能力做低价，但是能确保服务吗？京东不是一味做低价，京东讲的是多快好省，确保快和好的前提下做到足够的省，这是一个系统性工程。这一次，京东对外展现低价策略，而内里是一整套“多快好省”的系统作战能力。
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京东的“本”
用20年时间建起一个支撑“多快好省”，有能力做低价的系统性工程，这就是京东的“本”。比如，京东现在已不再谈618对技术的要求了，因为这已经是常态化技术了。今年京东618启动发布会的主题，定义为“多快好省与沸腾烟火气”。“多快好省”这个四字“电商大法”，在过去20年里被电商玩家不断重复着，锻造出一个极致竞争的行业，从成本、品质、到体验比拼都已白热化。在“快”上，今年京东618，超300城市可实现最快分钟达，京东“上午下单、下午收货”的时效服务已覆盖超千万商品品类。为了“快”，京东物流提前集结了公铁空等运力资源。京东物流利用自有全货机及超1000条航线资源，保障荔枝、樱桃、杨梅等生鲜水果以及医药、高端消费、精密仪器等的高效运输，航空货运服务覆盖全国超400个城市。此外，京东依托高效的供应链算法，让万千货品提前布局在离消费者最近的仓储中心，极大地提高了流转效率。这是一场全方位竞争。更强有力的战略需要更彻底地执行，细节上展现出的战略支撑和护航能力，才是成败关键。辛利军说，京东成立20年，能够走到今天，特别是疫情期间得到很多用户的信任和支持，就是因为京东有非常强大的供应链能力。
疫情三年，京东重点在“保供”，支援上海抗疫时，全国调货，根本不看价格，也不看物流费用，从来没算过账，现在回过头来算，大概十个多亿成本放进去了。“京东走到今天，能成为令人尊重的企业，一定是创造社会价值的，绝对不是赚很多钱，像吸血虫一样，这样的公司一定会在时代长河中被洗掉。”辛利军说。![]()
不同时间，京东的“工具箱”里拿出不同武器如何在存量时代解决增长问题，不是京东一家的事，而是整个行业面临的问题。据国家统计局数据显示，2022年，中国剔除通胀影响后，社会消费品零售额下滑2.82%，线上实物商品零售增速从2019年的19.5%降到6.2%。
从这个角度看，企业焦虑并不是因为没有成长，而是发展速度变慢了。打价格战，只是为了比别人跑得更快， “更快地跑”未必是最优解，也未必能跑得快。因此，当经济不及预期，京东从“工具箱”里拿出了“低价”这个重武器。但长期来看，中国经济仍会保持增长。这个时候，用技术突破及创新撬动新增量就显得格外重要。“即使是在全球经济不确定的情况下，依然有像ChatGPT这样疯狂的创意产生，大家去追逐。这个世界上真的不缺需求，缺的是创新。”辛利军说。能不能找到一种超出618、双11这种聚拢大流量的创新，辛利军坦言，现在还没有看到。疫情三年，用户行为习惯改变得非常大，体验形式发生变化，大量线下企业有线上需求，需要数字化能力，催生了线上线下高度融合的新业态，“整个供应链体系，线上线下融合还有很多可以玩的方式，可以去创新。”辛利军希望，在线上线下融合的零售时代，京东是第一服务商。2015年，京东到家上线，这个创新现在已经成为京东的核心能力，成为线上线下融合的重要抓手。这几年，京东把供应链能力对外开放出来，和家装、电脑、服饰等行业合作，联手沃尔玛、永辉超市等大商超，搞线上线下融合创新，对行业产生深远影响。2019年双11，京东在重庆开了第一家京东超级体验店。只要京东超体落地的城市，竞争对手的销售直线下滑。现在，京东超体与京东MALL、京东城市旗舰店以及上万家京东家电专卖店构成了一个线上线下融合的矩阵。最新数据显示，5月31日早9点-1日24点，西安、沈阳、石家庄三地的京东MALL和重庆、合肥的京东超级体验店这五大京东自营线下门店客流量同比增长100%。未来，这个数字还会扩张。数字化时代，才哪到哪呢。但创造新增量，是有门槛的。中国母婴零售龙头乐友集团在全国有700多家门店。2022年，乐友拿出500多家门店和京东小时购合作，搞即时零售，最短时用户下单几分钟就送到家。这一创新让乐友电商销售额在2022年达到350%的增长。这种增长，必须在供应链整合和渠道上具备强大优势。京东多年重投入，才攒下这个“本”。因为投入成本越来越高，创新的“门槛”也越来越高，当然，京东的“护城河”也越来越宽。辛利军透露，京东正在进行第二次仓网变革，希望通过降低商品搬运次数和成本，进一步压缩社会物流成本。“记住一个人，唯一记得住的，就是他最核心的品质。我们最核心的，就是供应链。”辛利军说。从管理10万个SKU，到现在管理超过一千万个SKU，京东的库存周期与管理几千个SKU的全球零售巨头Costco相当。辛利军说，从京东来看，稳定的、确定性的服务和供应链，是京东穿越周期最核心的能力。那么，可以穿越周期的是什么？是老百姓的刚性需求，比如日常吃喝。在穿越周期时，能够快迅拿出低价这一“重武器”，满足中国老百姓在穿越经济周期时对“多快好省”的日常需求，就能确保京东稳定地经营。京东的“工具箱”里，“武器”还多着呢，什么时间用什么武器。“只要京东对于用户的服务还在，对于供应链能力还在加强，又有什么惶惑与焦虑的呢？”![]()
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