他曾是南京最富有的人。
在南京最繁华的新街口商圈，袁亚非坐拥近一半的商厦，新百商场、国际金融中心、东方福来德等都曾在他的名下。2015年，英国威廉王子首次访问中国，点名要见他，另外会见的两位商界人士是马云和王健林。
1993年，苏宁的张近东还窝在宁海路卖着空调，刘强东还没摸进中关村的大门，袁亚非则已经在南京珠江路电脑城开起了电脑配件店。这个铺子随后裂变成全国最大连锁电脑卖场，有一个响亮的名字“宏图三胞”。很多8090后的第一台电脑就来自于这里。
30年过去，宏图三胞却在今年2月份宣布破产倒闭，母公司宏图高科也因牵扯不清的财务造假，股价长期低迷，连续经历24个一字跌停之后，因触及“1元退市”标准，在5月29日退市。至此，宏图三胞全国所有实体门店也全部关闭。
如今人们习惯互联网如呼吸空气，“宏图三胞”却成了一个被遗忘的名字。随着它的谢幕，袁亚非所执掌的千亿帝国三胞集团也撕开了一道巨大的裂痕，牵扯出这位昔日南京首富剧烈起伏的人生。
老杭州人应该记得，宏图三胞联强店在文三路上开业时，盛况空前，杭州数码市场上，颐高、百脑汇、宏图三胞三足鼎立。“买电脑，到宏图三胞”，是8090一代家喻户晓的广告语。
但这个全国最大的电脑城，却是一个不懂电脑的人创立的。
1993年，袁亚非辞去稳定的“铁饭碗”，下海经商。单凭偶然听到的一个卖电脑配件的商机，便也不管自己是不是“门外汉”，果断在南京珠江路租下店面，从深圳进货卖电脑。
这几乎是不计后果的放手一搏。袁亚非坦诚，当时的他随时准备“跑路”。2万元本钱，1万元租了店面，剩下的1万块，5000块赊来5万元的货，另5000块，用来打广告。彼时的《江苏电子报》上，出现了“三胞电脑大于等于兼容机世界，小于等于全市最低价”这样的广告词，夸张，却有用。
订货电话如潮水般涌来，生意打开局面。第二回，袁亚非拿着5万元，赊来50万的货，继续以小博大。乘着时代的顺风车，他如滚雪球般迅速积累起财富。靠着这股胆量，袁亚非一两年时间就开出10多家店。
“我从来没摸过键盘，我根本就不会电脑，我三年就做成了南京卖电脑的老大！”杠杆挥动，袁亚非快速把门店开遍江苏全省。
但要向全国辐射扩张，除了起初的草莽之气外，还需要一些真本事。袁亚非在此时展露了经营智慧和内功。
相比品牌店，当时人们对卖场充满警惕。良莠不齐的商品、申诉无门的售后，消费者处处提防被坑，这都被袁亚非看在眼里。
袁亚非十分擅于向标杆学习。他糅合了当时红极一时、先进零售品牌的精髓和理念，植入在电脑零售上，推出了“WDM”模式（也被他称为“王大妈”模式）。三个字母对应沃尔玛（Walmart）的规模化连锁经营模式、戴尔（Dell）的个性化定制、工业化生产的直销模式，以及麦当劳（McDonald’s）的标准化服务模式。
新理念治下的宏图三胞，像沃尔玛那样将多而全的电脑相关商品摆满货架，供消费者尽情挑选。如果顾客有个性化需求，还能像戴尔那样提供定制化产品。另外，像麦当劳那样统一价格、不议价。
与此同时，宏图三胞在服务上下功夫吸引顾客，比如购买产品7日之内，消费者可以“不高兴就退货”。卖场还设置了“高高兴兴退货区”，20分钟内完成退货。
透明的商业模式很快击败了电脑城各自为战的个体户。
高峰时期，宏图三胞开了589家门店，近300亿销售额，成为全国最大的IT销售卖场。袁亚非成了家喻户晓的“电脑大王”。
但他显然无法满足于此。卖电脑积累的零售版图，成为袁亚非进入资本市场的入场券。
2004年，在一次国企改革中，袁亚非入股成为上市公司宏图高科实控人。随后，又通过一系列资产腾挪，汇合成一个版图涉及金融投资、零售、养老、医疗、地产的三胞集团，年销售额一度突破1300亿元。2017年，他以470亿元身价登上胡润富豪榜单。
就在袁亚非着手要革传统电脑卖场的命时，他的江苏老乡刘强东还在北京中关村电脑城卖光碟。
刘强东也看到了传统卖场的弊端，于是离开卖场开出了连锁店。生意风生水起时，一场非典疫情打乱了他的阵脚，也让他深思京东的命运。随后，刘强东默默关闭了所有线下店，转身在网上注册了京东商城。
互联网渐盛，袁亚非却加速线下零售版图的布局。
2011年，他花6亿元的价格收购南京新百17%股权，涉足百货零售业；2014年，又花24.8亿元，从李嘉诚手中买下了南京国际金融中心。在他看来，线下永远不会消失，连成片的商场能形成规模效应，“原来单纯的租金回报会变成商业销售回报”。
他再次向优秀的零售样本学习。卖电脑的时候，它还只是吸收精髓，这次，他直接大手一挥收购。美国最大的新奇特商品连锁商Brookstorne，以及英国历史最悠久的百货公司、拥有皇家授权的弗雷泽（House of Fraser）等被他买入，希望将他认为的更“先进”的零售模式搬过来。
“南京新百要实现联营招租向商品服务的转型，需要学习弗雷泽的经营管理经验。”袁亚非说，收购弗雷泽是为了让南京新百拥有自有品牌、买手制、百货供应链的内功。
在袁亚非看来，电商之所以最先在中国爆发，是因为美国、欧洲等地的线下为消费者提供了更多价值，而中国长期存在的供应商招租、扣点管理等模式伤害了消费者，才容易被电商取代。
另外一条路，是收购互联网公司，希望直接为三胞集团注入互联网基因。
他看中的标的是麦考林和拉手网。对很多人来说，这两个名字都不陌生，它们都有过属于自己的辉煌时刻。
麦考林以邮购起家，在2010年早于京东、当当在纳斯达克敲钟，成为“中国电子商务B2C第一股”。但在电商大战中，麦考林败下阵来。拉手网曾是最早的团购网站之一，市场份额曾超美团，但最终也在“千团大战”中隐没。
在当时电商、O2O腥风血雨的战事中，三胞集团的入主没能挽救颓势，反倒加速它们的下坠。
譬如麦考林，并没有往经营一个平台使力，反倒转型成一个帮其线下商场卖货的“网上百货公司”。而曾经团购明星公司拉手网，被三胞集团收购后，也逐渐成为帮南京新百等线下商场网上“造势”的渠道。
2018年，拉手网被三胞集团”放弃“，裁员倒闭的消息疯传。一位拉手网员工表达了内心的愤懑：“我们做所有业务都要集团来操纵。在传统行业出身的三胞集团操纵下，各种都跟不上点。”
2015年，英国威廉王子首次访问中国，点名要见袁亚非，这让他名声大噪。在现场的照片中，袁亚非春风满面。
“他想知道到底是哪个中国人买了他们皇家授权百货公司。”这一“荣誉”被他津津乐道多年。但仅仅3年后，他就笑不出来。他曾经以为“捡漏”而来的弗雷泽百货2018年进入破产清算，袁亚非仅收回约1亿元英镑的资产，亏损额达3.5亿元英镑。
又过了3年，袁亚非以16亿元抛售国际金融中心，亏了8个亿，成了李嘉诚的“接盘侠”。
袁亚非之所以出手频繁，是因为当初笃定自己“不会亏“。他玩的是一种叫“秃鹫资本”的资本游戏，专门趁企业在陷入危机时”捡漏“，希望通过资源整合重整产业。
他曾称三胞集团的作风稳健。春风得意时，很多人要把手中的商业地产卖给袁亚非，他回绝时会说，“你买的时候是最高点，你钱再低，对我来说也是亏的。价格腰斩了你再来找我。”
但资产价值在于在操盘手运作下能展现出多大的生命力。操作得当，一路升值。但若无法盘活资产，它将不断贬值，直至变成一块沉重的负累，不断拖着它的主人下坠。
拉手网“贱卖”给三胞集团时，据说袁亚非只花了一块钱。纵使如此，因为没有自我造血能力，拉手网每年都需要倒贴四五千万元维持运营，三胞集团2018年才“甩脱”这个沉重的包袱。
最终，有着豪赌魄力、也有着精明计算的袁亚非，承认自己的错误在于，“高估了部分标的的品牌价值，低估了运营的难度。”
扩张期的疯狂，延续了他创业开电脑时加杠杆的策略，将上市公司的股权质押并购。但当政策收紧杠杆，袁亚非被“架”在了空中，迎来一场严重的流动性危机。
2018年，三胞集团债务到达600亿元。“千亿民企还不上5000万元”的消息击溃了这个庞大的商业帝国。两家上市公司迅速跌停。袁亚非卖了三架私人飞机填补漏洞，仍是杯水车薪。直到华融驰援80亿元资金，袁亚非才缓了一口气。
但曾经的南京首富，成了被执行人，上了限高名单。
三胞集团以协议重组的方式开始重整。这之后，袁亚非留下了最主要资产是两大上市平台。其中一家宏图高科，随着子公司宏图三胞的破产黯然退市。剩下一家南京新百，转型成一家健康医药集团，目前市值在110亿元。作为一大股东，属于袁亚非的市值只有27亿元——相比巅峰时期的数百亿身价跌落。
创业初期，袁亚非称，“即使手里只有5000块，我也能做500万的生意”。但这个仅靠胆大和拼劲就能一往无前的时代已经结束。财富的牌桌上永远有新人。
江苏商场上，张近东之后，刘强东一度坐上了江苏首富的位置。但去年，江苏首富的位置又换了人，新面孔是化工巨头恒力集团的陈建华和范红卫夫妇。
一个后话是，赢了一场又一场家电战的京东面对新型电商的冲击也颇为焦灼，去年刘强东发出警醒：再这样下去我们会变成第二个苏宁。
时势造英雄，英雄亦需适时也。
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