传统管理秩序消失，数字化下的组织和人才如何重塑
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2023-06-22 13:31
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企业正在失去传统的边界，这意味着过去大家熟悉的管理秩序也将会逐渐消失，企业需要经过探索、试点和创新去定义管理的新法则。德勤中国管理咨询合伙人秦芹女士在日前举办的 DTDS 全球数字人才发展线上峰会上强调，面对众多挑战，人才建设将成为企业数字化转型最为核心的要素；而面对数字化转型带来的人才需求，企业不得不重新思考“人才从何而来、人才能力重塑”的问题。秦芹重点围绕“组织”和“人”两个维度介绍了企业如何在“无边界世界”实现良性发展：一方面，企业必须构建能力型组织。随着“岗位”的边界消失，技能将替代岗位，成为员工和工作的连接点。对于企业而言，需要健全人才能力标签体系，从而更好的选人、识人、用人，最大化发挥员工价值。另一方面，企业也需要不断提升数字化人才能力，通过搭建数字化人才画像，实现能力和技术的共同提升。以下是演讲实录（经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理）：在过去的 12 年中，德勤全球人力资源研究团队发布了一系列《全球人力资本趋势调研报告》，今年我们报告的主题叫“无边界世界的新法则”。今天我会主要介绍一下我们在报告中的一些核心发现，以及在接下来数字化的工作当中，有哪些因素会影响人力资源的高级从业工作者。第一，岗位的边界。岗位不再按照职能和职责划分，而是以技能为基础进行灵活迭代。比如说一个人才发展经理现在可能还要兼职某一个事业部 BP，或者牵引企业内部数字化人才能力重塑得项目，并且还要在与数字化部门沟通协作的过程中扮演类似于产品经理的角色。他的岗位边界正在随着企业和社会的变化不断拓宽。第二，组织的边界。从明确且独立运营的组织，转变为合作共生的生态组织。第三，劳动力的边界。全职及单一归属的员工转变为兼职零工等多元的生态员工。比如打车平台司机、外卖骑手等等。第四，工作场所的边界。从固定、现实的物理空间，转变为非固定、混合现实的多元空间。如今大家已经适应了线上线下融合的工作方式，甚至在元宇宙当中工作。第五，现代公司的边界。当一个公司在社会当中发展越来越大，它肯定要为社会做出更多的贡献，而当它遇到挑战和危机的时候，也会有更多人帮助它。在这些变化之下，德勤今年的研究报告当中展现出三大趋势、九大法则。第一个趋势是要求所有 CHRO 或者 HRD 能够要像研究者一样思考，因为在数字化时代，必须不断地尝试、试错，向着一定的目标去探索。这个趋势下包含三大法则：一是“岗位”的概念走向“终结”；二是科技赋能人才；三是激活未来工作场所。第二个趋势是共创新型关系，即组织和劳动力生态之间的关系。这个趋势下也包含三大法则：管理员工数据，在构建数据资源的同时又保护隐私；发挥员工的主动性，发挥人才的能力；解锁劳动力生态，把更大的生态为我们所用，实现灵活用工。第三个趋势是优先考虑对人的影响。这个趋势下同样包含三大法则：一是大胆行动，争取公平结果。也就是要以人为中心，要考虑人的多样性，才能更好地激发产出，优化员工的体验；二是推进可持续发展中人的因素，在双碳战略中，让每个企业、每个人都作出贡献；三是提升对人的风险关注，因为很多风险事件的发生，最关键的影响因素还是人本身。接下来我们重点围绕“组织”和“人”两个维度介绍企业如何在“无边界世界”实现良性发展。随着岗位边界消失，技能将成为员工和工作的连接点。过去传统大企业很像一个运行紧密的机器，每一环都是环环相扣的。而现在的社会更多像一个球队，每个人之间、工作之间既各司其职又相互关联。企业要应对这种变化就必须构建技能型的组织。当然，并不是所有的岗位都不需要了。其中 80-90% 的岗位都还存在，只是边界在拓宽；而另外 10-20% 需要用技能来补偿，让人的因素发挥到最大化。具体来看，岗位边界正在发生以下五个方面的变化：第一，灵活的，而非预先确定的；第二，非常规的；第三，专注于创造价值；第四，视情况而定的，而非标准化的；第五，越来越以工作小组为导向。接下来看两个看似相悖，实际上有强关联的概念，即拓宽工作和分解工作。比如，有的企业在做新零售的过程中，需要将线下门店和线上的能力去做融合，这背后必然会带来工作流程的变化，员工职能职责的变化，甚至是薪酬和岗位评估的变化，需要企业去做一些拉通的动作才能保证在岗位拓宽过程中一些机制不失效。而分解工作指的是为了增强敏捷性，把“工作”分解为有价值意义的更小单位，比如分成一个个项目和任务，这样一来尽管商业需求在不断变化，拥有相关技能组合的员工也能被分配到对应的 “工作”中。当然，企业在组织变革、流程再造、岗位重塑等各个层面的改革很多时候没有办法完全依靠人力资源驱动，它需要成熟的时机。但是，我们仍然可以用一个要素来补足组织和岗位的不完美，它就是充分发挥“人”这个要素，尤其人的“技能”。这里的“技能”更类似于人才标签的概念，比如包括编程、数据分析和会计等方面的硬技能，包括情商和批判性思维在内的思维特质，包括有可能被开发并引领未来成功的潜能等等。对企业来说，非常重要的是如何更大化地把这个人和他的岗位进行匹配，发挥他最大化的价值。更具体一点，在技能标签之外还有更大的标签体系，叫做人力资源标签体系。比如，下面这张图就是我们给一家大型车企做的人力资源的能力标签：可以看到，一个人才身上大概有 90 多个标签。其中硬技能的部分包括履历、基本信息、绩效等等。还有一些软的部分，包括使命、能力、潜力以及其他方面的综合评价，甚至是离职风险等等。这些标签可以帮助企业形成 360 度的人才画像，更好的选人、识人、用人，最大化发挥员工价值。此外，德勤现在也在不断地研究，通过拥抱新的技术，比入德勤 AI 数字化人才管理平台，将数据作为输入，通过 AI 引擎进行计算与洞察，对人才进行从入职到晋升的全方位管理。具体地，我们运用知识图谱、数据挖掘、机器学习等技术去形成底层大脑；中间形成应用层，包括人才画像和岗位画像；在顶层，打造人岗匹配、继任者分析、人才盘点等具体产品。当组织扩大到几十万人、上百万人，企业就没有办法用一张张的简历来做人才管理，通过技术进行人才和岗位匹配，对管理者的用人风险越小，用人产生业绩的可能性越大。世界经济论坛曾做过这样一个预判， “到 2030 年，我们需要对超过 10 亿员工进行再培训。”这 10 亿员工将代表着届时 1/3 的人才市场。面对这样的挑战，人力资源管理者需要核心要考虑的关键要素是：核心人才是谁？在哪里？长什么样？数字化领导者需要具备什么样的能力和要求？关键技术人才，他们的差距在哪里？等等。德勤把数字化人才分为三个层次，包括数字化领导者、数字化应用人才和数字化专业人才。其中，数字化领导者既要具备敏捷性又要具备适应性的领导力，并且能带着大家一起迎接变化、适应变化、实现变化。数字化应用人才需要拥有深入的业务洞察力，能基于不同业务场景应用新技术助力数字化转型，他们包括战略、营销、财务、人力资源等各个层面的核心业务负责人。数字化专业人才包括了数字化业务和数字化技术专家，比如专业领域专家、产品经理、架构师、软硬件工程师等等。数字化是端到端的，从前端包括如何理解内部人才、赋能人才，到后端如何通过数字化技术化去实现。这就需要又懂业务又懂技术的人才参与其中，谁能够端到端打通，谁就能在数字化时代占据强的领先优势。企业数字化转型过程有的是从上而下由领导者来发起的，有的则是自下而上由一线员工引入新的技术、新的技能而带来的。作为人力资源管理人员，需要把这些共用的关键能力在各个的部门中进行标准化梳理和复制。需要强调的是，企业领导者如果在数字化转型过程中自己不发生改变，就会令数字化转型这件事非常艰难。下面这张图是德勤总结的数字化 DNA 模型。其中画红框部分是国内企业面对的比较大的挑战，比如多模式运营、敏捷性、技能要求不断变化、层级体系趋向扁平化并逐渐演变等等。对此，数字化领导者需要通过激励、授权、连结来领导组织适应并实现数字化转型。再来看一下人才。创新性复合型人才是市场非常稀缺的资源，下图这是一个 T 字型的人才发展路径。其中重点是核心知识技能、前瞻性技术洞察（比如 AI 算法、计算机视觉等等）、行业知识和经验。层级越高的人员需要具备的横向知识越广泛，比如智慧营销，要对产品、客群、生产、供应都有所了解。当然，这些人才在不同的层级之上，还是可以有比较清晰的人才画像和定义的。下图以某企业做示例，它就会分为数字化基础人才、数字化推进人才、数字化核心人才、数字化领导者。企业要先定义他们，然后才能够发展他们。当然，在数字化转型之下，还会产生一些新的角色。比如用户体验工程师、数字化产品经理、大数据专家、解决方案架构师等等。企业需要基于场景化思维，结合数字化转型的不同阶段，明确新角色的数字化人才画像。人才画像是具有相似特征的一类人员的画像，例如以下面这位化名“杰克”的“用户体验工程师”为例，我们需要去看他在转型过程中有哪些新的技术应用需求，在工作中有什么样的痛点、卡点，企业做什么样的改进能让他更“舒服”，更容易发挥他的长处，甚至他的工作流程发生了哪些具体变化等等。当我们掌握这些信息之后，就可以对应地采取一些举措。也就是说，我们在选人的时候有标准，在发挥人才积极性的时候也有标准，如此一来才能弥补组织在转型过程当中面临的各种不确定。除了新生岗位之外，一些传统岗位在数字化转型背景下又会发生什么变化呢？比方说数字化转型的核心就是“以客户为中心”，那么，当客户消费习惯发生了显著变化，作为数字化营销人才就需要考虑如何把客户更好地吸引过来，完成销售，并且通过私域流量对他进行运营，甚至让他影响更多的消费者。在这个过程中，我们需要从实际业务场景出发，挖掘数字化销售岗位的专业能力要求，并为他提供一些技术工具。比如有的公司会通过 Chatbot 告诉销售人员什么样的产品可能最适用于哪一类客户，帮销售实现精准化的运营和数据分析，促成成单以及售后的追踪等等。最后一部分，我们讲讲企业如何对人才进行能力培养，即如何链接工作场景和职业生涯发展，打造人才发展新环境。作为全球变革管理的领导者，德勤认为在数字化变革项目的不同生命周期，对未来领导力及核心能力的要求也有不同侧重。以下是一些课程示例：举一个具体的案例，是我们给某世界五百强企业构建“高管团队加速融合”领导力发展项目。这个企业规模很大，在国内投资建厂的期间产生了一个问题，就是高管团队基本都是来自全球各国、各个行业的高端人才，大家坐在一起很难达成共识，形成有效的产出。为了解决这个问题，就必须去做高管团队融合。下面这张图是我们帮他们做的一张蓝图，包括如何看待这个项目，通过哪些方式方法去落实这件事，从顶层如何承接公司发展战略，几年之内要达到投产，几年之内要达到多少销售额和营收额等等。在这些目标之下，企业需要什么样的领导者定位形象和人群细分。其中，我们应用了德勤的 SPIRIT 方法论，也就是持续地进行敏捷迭代的方法。包括我们如何帮助高管去实现共同的目标，未来一年中他们的关键任务是什么，会遇到哪些挑战等等。在此之前我们会做一些诊断和摸排，通过一些方法构建共同目标，形成评估的结果并进行研讨，最后产出一些关键主题。当然，数字化人才培养涉及方方面面的内容，需要企业更好地链接工作场景和职业生涯发展，充分应用数字化技术，打造开放、共享的人才发展新环境。以德勤为例，我们每个人手上都有一个 APP，上面链接着我们的学习资源，既包括必修课程也包括选修课程，此外还有一些很有仪式感的进阶式培训。我们提供非常数字化的学习体验，能满足个性化、敏捷化、沉浸化、生态化，甚至一些游戏化的学习模式。与此同时，德勤还提供物理的学习空间，比如勤创空间 Greenhouse 创新实验室，这里接待了非常多的企业客户，可以提供沉浸式创新体验、全方位视觉和感官的激活、灵活多变的场景设置以及高科技支持，可以让大家更为扁平、更为融和地在一起工作，共同来激发灵感和创新想法。秦芹，德勤中国管理咨询合伙人，服务于组织转型及人力资本咨询业务线。秦女士拥有 15 年人力资源从业经验，加入德勤 8 年。服务于多家大型国企、先进民企、跨国公司，行业涉及高端制造、高科技、互联网、金融服务等行业，对不同行业和不同发展阶段的企业，积累了丰富的项目设计和实施经验。秦女士在组织架构设计、组织管控、岗位职级体系、高管及员工薪酬、中长期激励、绩效管理、人力资源规划、任职资格、人才发展、员工体验、数字化人力资源转型、中国员工全球海外派遣等领域积累了大量的咨询经验，熟知国企改革、市场化机制方案的设计与落地。服务的客户包括但不限于：海尔、小米科技、光大芯业、东软望海、梅花集团、蒂森克虏伯、用友、联想、神州数码、腾讯、Intel、神州高铁、大树科技、永泰生物、正大天晴、潍柴动力、国投高新、万宝矿产、中国中东欧基金、丝路基金、铁建国投、中石油气候基金、东风汽车有限、东风物流集团、武汉地铁资源、河南投资集团、山东财金集团、河南交通发展集团、华夏金租、财信金控、江西金控、浦发银行、渤海银行、中原银行、郑州银行、泸州银行等。
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