战略解码
2023年标杆房企战略解读系列之万科
文|潘永堂
5年前，“活下去”是万科居安思危的自我警醒；
5年后，“活下去”已经成为民营房企共同目标。
万科，的确是个值得好好研究的房企样本！
“不败的龙头”，是老潘给他的标签！
老潘点赞万科的，不仅是行业上升期他多年霸屏的“行业第一”，更核心是他在多轮调控危机下，他能多次提前应对，穿越寒冬。
一次或许是运气，多次就是能力了。
比如2008年拐点论后率先降价抢跑，比如2014年提出白银时代为“万科去地产，战略大转型”统一共识；比如2018年提出“活下去”后提前收缩，如今其他房企纷纷爆雷倒下，而万科2023年已基本止损企稳。
不是所有龙头企业，都能穿越周期。
昔日地产F4的“碧万恒融”，如今早已面目全非：
融创跌落10强之外，恒大榜单踪迹难寻，而碧桂园也或悲或喜的走下冠军宝座。唯有万科，过去长达15年，始终稳居地产前三，“不败的龙头”，实至名归！
反过来，那些能从千万企业杀出来的“黑马”房企，肯定有几分能耐，但细究，却又暗含脆弱之处。
客观上，中国楼市跌宕起伏，过往周期红利和城市红利护叠加，客观上也诱导了中小房企只要抓住1、2个周期，或是提前重仓1、2个暴涨城市，往往就能3年破千亿，这样的故事比比皆是。
但可悲的是，那些迅速长大的黑马房企，大多缺乏护城河和缓冲带，一旦遭遇政策市场突变，就普遍无力应对，这也导致近2年一大批50强以内的民营房企，纷纷爆雷。
昨天难以置信，今天不敢相信！
能顺势而上，只算优秀
能穿越寒冬，才堪卓越
民营房企中，能多轮穿越寒冬者，不多！
万科是稀有动物！
凭什么万科能多轮穿越周期？
万科，凭什么能活下来？
今天，老潘多角度总结为《万科的5道防线》，权当抛砖引玉！
做开发商
如果没过金融这一关
不配谈“安全”2字。
今天央企拿地猛如牛，未必对未来胸有成竹，而是对金融有恃无恐。
但哪怕就是这样，万科，身在一个“吸金兽”的资金依赖型行业，万科竟将净负债率连续21年低于40%，就是这么特立独行！
但也仅凭这一点，万科在安全防线上就胜过90%的民营房企。
遥想2000年到2021年的地产“黄金时代”，过低负债率的确不用金融杠杆有点可惜；而且即使后来的负债率“国标”——即国家三道红线也仅仅要求净负债率不高于100%。
对比之下，万科对自己比“国标”还苛刻数倍！
“太保守了”、“太没胆量了”、“过度求稳了”、“浪费地产红利了”……针对万科净负债率过低的投资者质疑一直余音不断。但万科却依旧坚持走自己的路。即使在行业至暗时刻的2022年，万科净负债率也才破天荒43.7%。
漫长21载，万科为何严守40%这一负债红线？
首先，低于40%在全行业究竟是一个什么样位次？
全行业看，万科40%净负债率是一个稀缺的存在。
比如“地产老字号”华润、龙湖、中海等稳健性房企净负债率控制在40%、50%左右；而后起之秀的新城控股、旭辉等中型规模型房企净负债率在70%-100%之间波动；而恒大、融创等为跻身行业前四的相对激进型房企净负债率则在150%以上。
事实上，无独有偶，行业另一家龙头中海地产也有着同样“40%红线”的财务纪律。但他的这个40%——是中海曾经高杠杆遭遇1997年亚洲金融风暴后惨痛调整，最终换来的血淋淋教训。
自此以后，中海内部要求：净负债率必须长期保持40%红线以内！
其次，40%净负债率对企业发展，意味着什么？
净负债率=（有息负债-货币资金）/所有者权益，通俗的解读就是——这家公司，相对自有的资本，到底在外净借了多少需要付利息的钱。
这个指标在老潘看来有2大功效。
其一，是评价发展模式的指标。它意味着房企发展驱动引擎中有多少是“金融”驱动，比如企业到底靠借钱驱动还是靠经营驱动？
其二，是评价财务安全的指标，它意味决定了企业整体层面的偿债压力，到底有多大？
这个KPI如此重要，也让国家三道红线给盯上了。
应该说“三道红线”真的是这一轮调控的狠招，本质就是一个针对房地产行业“发展与安全”的短中长期组合紧箍咒。
比如资产负债率和净负债率限制了企业的盲目扩张和融资扩张，是中长期发展指标；而现金短债比，是直接确保企业短期资金链的相对安全，是短期安全指标！
那么，40%净负债率，对万科的发展和安全会有什么约束和利好？
首先，发展模式看，40%净负债率，意味着万科从起初就选择了一条“低杠杆、少借钱，靠内在能力”的苦逼增长模式。
为何苦逼？核心因为企业凭借财务杠杆金融杠杆，借大钱发展是最快的，而且它比经营杠杆，产品杠杆更容易实施落地。堪称“见效快又易上手”，所以三高房企即使冒着高风险隐患，个个乐此不疲。
比如恒大的几万亿负债，比如昔日90年代全国最大房企广信一度占据广东省地产开发总资金中40%……都是吞金兽。
万科，从一开始就反感这种成长模式。万科反感以高金融杠杆，巧取豪夺完成企业成长。
也因此，郁亮曾总结过去地产行业业绩大致有两种方式：
一是为客户提供好产品、好服务，以客为尊；二是运用金融杠杆的方式。
万科认为这次房地产业缩表出清行动，目的就是把金融红利从房地产行业中挤出去，让行业回归到以客为尊的好产品、好运营逻辑上来。
但反过来，万科选择低负债发展模式，又如何把规模做大且还稳居TOP3？这一点，万科另寻了他法。
这里老潘不多展开，但核心有2个关键逻辑。
其一，万科不靠财务杠杆，但却用足了合作杠杆，经营杠杆。
比如万科小股操盘，就是一个四两拔千斤放大规模，提升ROE的一个超级绝招。
即万科在合作项目只占很小股份，比如10%，20%，但该项目可以直接使用“万科品牌、专业团队、供应商集采资源、信用优势等”来实现项目高业绩和三四种叠加收益（管理费，股权分配收益，额外利润分配收益，信用赋能手续费等），而且万科很强势，合作项目的资金是万科单方归集的，这就意味着，万科最终可以用很少的资金，撬动更多的规模和利润，最终快速做大。
其二，不依靠财务杠杆，还靠产品杠杆，周转杠杆。
其实“三高模式”不应该有高周转一说。
因为周转率高低本身是效率高低的意思，追求高效率并没错，好比开高速你就最好开到110码，120码。比如万科22年，23年拿地几乎都是5个月，6个月就能开盘。同样，万科策略性的聚焦主流产品，做高性价比的产品，往往更能更高去化，更高流速，最终也能支撑万科业绩的高增长！
所以，不依靠财务杠杆，万科依靠“以合作杠杆，周转杠杆，产品杠杆”等为核心的经营杠杆，依旧可以实现了高增长，高收益。
比如万科近10年平均ROE保持20%左右。万科，不仅是规模龙头，还是ROE龙头。
说完万科40%净负债率发展模式，再来谈谈40%的安全防线！
今天房企爆雷和倒下最大导火索还是现金流危机，所以房企安全最大风险区还是在财务安全，而财务安全最核心的是“负债和现金流”安全。
对此，万科CFO韩慧华也表示：“万科坚持净负债率低于40%，是公司稳健的财务政策，是万科内部广泛坚持的制胜之道。万科不会放大杠杆谋发展，还是会在安全的、稳健的负债水平下发展业务。”
但事实上，负债率越低，的确意味着公司偿债压力小，但负债率过低，则意味着资本没有充足有效地利用起来。常规下，一个企业科学合理的负债率维持在40%至60%较好。
但对万科而言，在非常时期，万科净负债率经常低于20%，甚至低于10%，比如2014年万科净负债率只有5.4%，2020年只有18.1%……偶发性的万科超低负债率，这让投资者不解。
对此，郁亮针对性解释过：“万科并不追求过低净负债率，如果有的时候出现明显下跌，那可能是集团在等待机会。比如土地集中供应对资金要有很大弹性，如果资金方面没有弹性，面对集中供应土地将面临很大压力。类似万科18%净负债率，很可能是在等待市场变化机会。”
所以，万科超低负债率，既财务系统上保障了企业的安全，但又保持了弹性和爆发力，这让万科在特殊时期往往能把握机会。事实上，万科之前多轮“逆周期拿地”也源于此。
所以也有投资者开玩笑评价——同样是净负债率地域40%的中海和万科，两者画风不一样，比如中海是稳健保守，再保守，而万科是“保守中带点进攻，进攻中又不忘保守”。
其三，净负债率低还有一个好处，就是更容易受到金融市场的偏爱，更容易获得资金，而且获得资金的成本很低。核心因为银行等都是“趋利避害”做法，更多是“锦上添花而不是雪中送炭”，即越是你自身经营现金流强劲，加上你净资产负债率不高，银行反而更喜欢借给你钱。
比如2022年万科新增融资的平均成本为3.88%。存量融资的综合融资成本为4.06%，堪比地产央企的水准！
万科2013年以后怎么干？郁亮最新表态要聚焦三大事情。最后一件就是万科要“继续坚守财务稳健，保持行业领先的信用水平！”
以此推理，不确定的未来，万科40%的红线或将还会继续坚守！
负债率低，并不意味着企业就绝对安全！
更前端的经营安全，才是“更前置、更外围”的安全防线，这算“外围”第二道安全防线！
在整个地产行业，最会赚钱的是中海，跑得最快的是爆雷房企，跑得最稳的应该是万科！
细心观察，你会发现地产行业有一个有趣“现象”——即那些跑得最快比如3年百亿冲千亿的房企，往往也是后来摔跤摔得最狠的。爆雷最多的，往往也是他们！
而真正的不败龙头，万科，其实一直都不是行业“跑得最快”的选手，但却是冬天里跑得最稳的选手！
上帝要你灭亡，往往先让你疯狂，的确爆雷房企疯狂过！
客观看，讲真，爆雷的前50强规模房企，他们在经营上，管理上，运营上、产品上的“模型、打法、专业性”其实并不比龙头差太多，甚至有些模块还不相上下。
他们经过10多年的打磨升级、同行对标以及头部人才挖墙脚等，其实差距都不大了……但为何其他规模民营房企大部分都爆雷了？而万科却是不倒翁？
这一定有重要环节出现了“巨大差异”！
什么环节了？
老潘认真的说：拿地错误，是房企最大的战略错误。
房企拿地，小错伤身，大错要命！
更别说高负债房企，本来后端财务高负债就“走钢丝”了，再加上前端经营“拿错地、拿多地”，一旦“消化不良再遭遇债务到期”，额外要是又来一个疫情……房企批量“爆累”就成必然了！
而万科哪怕低负债，一旦拿地错误，也是灾难性的。
比如前几年万科基于增加一线经营灵活性，给区域拿地竟然也大大放权了，这也导致离散度大的同时，更带来“拿错地，高价拿地，低利润拿地，各个区域追求局部最优而失去全局最优”，最终导致“利润腰斩”。
好在万科及时止损，在2021年，2022年成立地产总部，针对拿地总部集权，大动手术，提升标准，全局最优。当然，融创放权给区域一线疯狂拿地，也是同样的灾难。
所以，拿地错误，是最大的战略性错误。对比其他错误，类似房企产品做差几个，运营跑慢一点，关键人才跑几个……对规模房企而言，伤心伤神但不“伤命”！
当然，万科拿地收放权的修正，对万科公司安全而言，只是一个小插曲，真正万科活下去和整体安全还是——系统性、全局性的拿地安全，即全局拿地何时踩刹车的大判断。
踩刹车收缩，是万科“安全战略”、“活得久”的重要一环。
踩油门进攻，是万科“发展战略，利润战略”的关键一环！
万科穿越周期，最厉害的就是“敢于、善于、舍得、提前、坚定”踩刹车。
踩刹车，单就动作而言，开车的个个都会，所以踩刹车最难的还是在“开得最爽，最陶醉，同行大家都群体性很HIGH”的时候，你破坏气氛的，提前的，甚至不识时务的、甚至要放弃眼下盛世美景时“忽然”踩刹车！
比如万科2007年拐点论，2014年白银，2018年活下去……都有点“不识时务”，都有点“危言耸听”。但事后，都证明万科对了！
那万科为何敢于踩刹车？
更深入本质讲，靠得不是胆大，也不是赌周期，核心还是源于万科的趋势判断力，源于万科认知预判的胜出。
那么，万科真的就“先知先觉”吗？老潘觉得也不要神话万科，万科也是企业，不是神算子，这个世界没有谁能精准预知未来，这是常识。
可问题是，万科为何每次又能提前踩刹车？
老潘觉的，答案的关键是万科始终坚守和悟透了2个底层逻辑。
其一，不赚尽最后几个铜板。
其二，尊重常识，敬畏常识，切忌自大和侥幸。
这2个逻辑听起来也不惊艳，但难得是悟透和做到！
不赚尽最后一个铜板，是巴菲特、李嘉诚等顶级老师傅的经营哲学，而老潘当年研究股市也记得一位股市大咖说——不要指望把股票“整个上涨波段”全部吃完。你也不可能刚好吃完，吃个“鱼身”就很好了，至于“鱼头，鱼尾”的涨幅还是别贪了，要敢于放弃。
事实上，见好就收，放弃最后几个铜板只会少赚点，但死磕到最后，往往可能深陷进去一场空。对此，万科也提醒过一个冷静观点：“当你想赚尽最后一分钱的时候，也往往意味着你无法撤出。”
此外，老潘还提醒一点是——万科多次“口号”的确是对自己说的，房企非要往自己身上套那也是自作自受。
比如郁亮的2014年白银时代，如果对成长型的中小房企而言，是带偏节奏了，因为后面还有上涨波段。但如果对大船难调头的万科，对即将从开发商转型开发经营服务并重的大转型而言，则不算太早。
毕竟郁亮提出白银时代，真正希望的是借此对万科去地产化的转型，更容易在内部形成舆论共识和转型共识。毕竟转型不易，只有员工与管理层上下一心，同心同路，转型才能少些内耗和弯路，才能更高效转型！
同样是2018年的“活下去”，的确口号之后的2019年，2020年，乃至2021年7月之前，房地产依旧实现了“中高增长”。这个客观存在的“波段”，应该算是自2015年去库存大周期红利的“余量”，是“鱼尾”，是最后的几个铜板，
彼时，其他房企还在贪吃，但万科已经意识到潜在的风险和拐点，加上“警告到收缩”还要留出调整空间，万科提前踩刹车，就是合情合理了。
所以，敢于放弃一部分，不赚尽最后一个铜板，万科是真把这个悟透了！
的确
小贪怡情，大贪伤命。
小贪是进取，大贪是无知
这或许是“见好就收，急流勇退，不赚尽最后几个铜板”的另一种解读！
其二，尊重常识，敬畏市场，别偶尔几次成功就自大自狂，市场翻脸时候比谁都无情！
今天爆雷房企老板有多苦，他们对昨天“高负债、不提前止损”的冲动就有多后悔。
现在回头看，万科2018年提出的“活下去”口号，确实是先见之明，这也是身在一个疯狂扩张中房企很难领悟的，尤其在短期巨大利益面前，谁能忍住？
事出反常必有妖
为何万科能提前预判？
郁亮坦言自己的一切判断都是基于八个字——“尊重常识，敬畏市场”。这不是套话，这是真相。
比如郁亮遵循了“物极必反”的常识，万科认为房地产行业过去几十年的黄金发展就不是常态，房企高增长也不可持续。
比如2017年到2018年，统计竟然有超百家房企提出了“冲千亿”目标，他们高负债，加杠杆，低权益，强跟投，猛拿地，高周转，超激励，只要干不死，就往死里干……这不正常，这是病态，这不是常态。
不得不说，万科的这些认识不是他们多聪明，而更多是他们的冷静，是他们对常识的尊重和敬畏。
敏捷运营：做轻做强
少拿地，少开工，多去库存，小股操盘
房企是重资产模式
多年土储为王的惯性
让中国规模房企普遍形成了“重投入，多土储，高负债、高库存”的超重体质。
这种模式想想都心情沉重，鸭梨山大——天天都背负“数千亿”的有息负债，手握上亿平米且可能还要每年计提减值的巨量土储，还有数千万在手中卖不动的“库存”……
对比之下，万科是一家偏向于“做轻、做强、做敏捷”的轻房企。
事实上，唯有“更轻，更强，更敏捷，更有弹性”的房企才更安全，更能在不确定市场中活下去。也因此，万科奉行的这个“做轻做强”敏捷运营策略，老潘认为可以是万科活下去的第三道安全防线！
万科如何奉行“轻强”策略？
首先，一个被同行忽略的万科做法是，万科是10强房企中最早奉行“低土储”策略的房企。
这是“轻”。
比如基于2013年楼市开启的深度调整，2014年万科成为TOP10阵营中第一家储销比小于3的“瘦身者”。自那一年后，万科总土储就基本保持在2到3年的“体重”，比如2017年到2020年分别是2.66、2.78、2.76、2.34……整体始终都小于3。
对比之下，其他10强房企储销比基本都4~5倍左右，都很沉重。
更大范围看，2022年整个百强房企总土储去化周期也是高达4.85倍。
如果央企有钱多抢地囤地也没啥，那么民营房企了？比如10强中另一民营佼佼者龙湖，他在2017-2018年储销比也在5.4左右，2019年下降至4.78，2020年4.58……这也意味着龙湖，其实也是一家高储备的房企。
万科不仅仅是保持总土储相对“轻量化”，而且这几年新增投资，新增拿地上也保持了“轻”，与其他头部央国企房企相比，几乎克制到了骨头里。
比如最近几年我们看到TOP10头部央国企都在发疯抢地，投资强度不凡有超60%，甚至超100%的“激进者”。即使在行业最惨的2022年，头部央国企依旧保持了超30%的投资强度，比如华润投资强度0.35、保利0.3、建发0.41……对比之下，万科投资强度为0.19，完全不在一个刻度区间。
相对而言，寒冬调整期，万科在本就低土储下又继续收缩拿地，这也给万科带来2大影响。
其一，倒逼万科必须“敏捷运营”，保证万科“既能轻装竞技又能灵活吸储维持业绩增长”。
其二、在如今土地价格未必上涨增值，未必能快速转换为现金流时，囤地，保有太多土地可能并非好事，尤其在不确定时代，少囤地，多囤钱，或许是最稳妥，最安全的选择！
同时，土储即负债，房企持有利息成本很高，而且资产计提减值压力也大。在这个背景下，万科低土储战略，负担小，风险小，压力小，也相对更安全！
举例而言，2022年“少拿地”最彻底。2022年万科获取项目36个，权益地价金额496亿，比上年2021年1401亿拿地额同比大降64%。拿地强度是18%，而2022年第一梯队招商蛇口拿地强度是43%，华润置地是48%。
其次，土储轻，少拿地之外，万科2018年提出活下去后一个鲜明的改变是——少开工！
新开工面积其实反应了房企对未来市场的信心和预期。
万科自2018年提出活下去口号后，2019年连续4年开始明显收缩新开工面积。
比如2019 年万科新开工面积4241.1 万平方米，同比2018年下降 15.1%；随后3年更是逐年下降到3960万、3265平米，而到2022年更是直接跳水到1568万平米，同比下降高达52%。
其三，万科2018年之后开始奉行“少拿地、少开工”策略外，另一重要策略是是“强销售，去库存”。
强销售，去库存有利于将“库存”变成更安全的“现金流”，尤其在库存减值趋势下，加快去库存，回笼自己是活下去的关键举措。也因此，万科对区域一线公司下狠手了。
为此，万科地产总部要求：“每个区域一线公司是一个经营主体，万科要求三比：跟自己比，跟市场比，跟同行比。在这三比基础上，公司设定明确的认购，签约回款和回款率的及格线和金线标准（金线标准是一个比较优良的标准），这些指标也是评价和考核各个业务单位业绩和第一负责人业绩的重要依据。同时，万科地产总部也对对七个区域56个城市公司的在售项目晒成绩、排座次，以天为单位对认购签约和回款进行监测和分析。”
抓回款郁亮也是冒火了的。
比如2018年万科确立6300亿回款目标，当2018年只剩不到100天时间时万科回款还有50%任务量，感受到资金和生存压力，郁亮下达了铁令：“如果6300亿元回款目标没有达成，万科所有的业务都可以停掉。”
而在去库存上，我们也看到，提出活下去后，伴随少拿地，少开工，强销售之后，万科整个大运营开始呈现出“销售面积＞新开工面积＞新增拿地面积”的格局。
显然，这个格局意味着万科的库存正在快速被消化！
死磕销售，死磕回款；死磕去库存……万科提出活下去之后一直在“死磕”！
其四，小股操盘是万科变轻，万科强专业开发运营能力的对外输出和商业化变现。它的好处是可以减少资金投入，获取更多更高的叠加收益，最终一定程度上有效降低万科的经营风险和财务风险！
整体看，万科活下去还提了一个针对大运营的高要求，即万科要求“保持运营效率行业领先地位，同时经营利润增速大于收入规模增速”。显然，这无形是对万科做轻做强提出了更高的能力要求。
有了“财务防线，拿地总防线，轻强运营能力防线”后，万科第四道防线是最直接，最管用的第四道防线。
在行业寒冬来临，在面临极大不确定性时，万科最好的“安全垫”是什么？
答案显而易见。是现金，是现金为王。
如前面分析，今天地产行业深度调整洗牌阶段，地产行业也正在从“土地为王”向“现金为王”战略性转变！
对此，面对活下去诉求，郁亮表示：“万科一直坚持企业免疫力建设，但免疫力一方面来之客户，首先必须把产品服务做好，把客户照顾好；另一方面是一定要现金为王，手有余粮，这样就能面对各种各样挑战。”
万科怎么做的了？
首先，提升和保有1000多亿的货币资金。老潘查了一下，万科2017年之前货币资金一直是数百亿资金。而到随后万科在其他运营管控上大多都在“收缩，控速，减少”背景下，货币资金却一直保持超1000亿巨量水平的“保有量”！比如
2019年1662亿，2020年1952亿，2021年1497亿，2022年1372亿。
其次，短债比一直都在2.0倍以上，比如2020年2.5倍，2021年2.4倍，2022年2.1倍。这意味着万科在短期债务压力上相对安全！
2023年一季度末，万科持有货币资金1400.1亿元，对短期借款和一年内到期有息负债覆盖倍数为2.4倍；长期负债占比进一步提高至81.5%。
相对2022年万科短期债务的覆盖倍数 2.1倍，期末长期负债占比提高至 79.5%，我们看到2023年万科“现金为王”，确保现金流安全上又进一步加固！
其三，如何现金为王，如何确保短债比在安全边界？
万科的做法并不见得多么高明，更多是努力做到精细极致到位。
比如首先量入为出的少拿地，严控拿地支出，比如去库存，加快销售和回款，比如加强融资渠道拓展，提升债额度发行额度，比如在2022年融资最紧张的期间，万科是行业少数依然还能完全依靠自身信用在公开市场融资的非央国企房企。从去年到今年上半年万科信用债的发行量超过360亿，位列行业第一梯队。
值得一提的是，万科经营性现金流净额连续 14年为正。这是万科内在超前运营能力的一个体现。
而这也源于万科在财务现金流维度的一个追求：即万科给自己设定的财务底线是，在极端情况下，不借钱、依靠自有资金也可以运转很久。
短期安全看“短债比”，万科基本这3年在2.0多一点，不多不少，刚刚好；
中期安全看负债表的理性，万科连续21年都低于40%，负债少，安全高；
长期安全看公司战略，战略安全是企业发展第一大安全，是最源头的安全！
从全球房地产危机来看，从来没有只涨不跌的地产，日本，美国，香港，台湾，韩国都在不同时期经历房地产危机。而今天中国2021年7月开启如今已经正好2年的深度大洗牌，大危机，未必就是一个周期谷底。
一切还存在诸多不确定性，今天房企如果按照传统玩法，传统模式再迭代一点，进步一点，比如多拿点地，专业度提升一点，利润多一点……可能已经解决不了企业的系统安全。
因为大环境变了，逻辑变了！
比如今天这一轮楼市演变，可能不再是一个旧周期循环的重演，而更可能是一个系统性熊市的到来。
如果是一个长期熊市，比白银时代还白银时代的新阶段，那么房企战略的调整，可能就不是力度大小问题，不是管理优化的问题，而是整个大方向调整的新路线问题。
传统单一住宅的模式是不可持续的，也是没有竞争力的。而大型房企更是如此。
郁亮也强调：“房地产过去基本靠关键“两招”——拿地、融资，在新发展模式下，如果仅靠这两招，可能会出现买地越多，买回来越多错误；融资越多，可能越不安全。”
面对未来，万科有一句很霸气的话：“公司这么庞大的机构，转型是非常不容易的。我们从来没有说这个行业没有机会，是行业黄金时代结束，高增长结束，你不能再指望50%、100%的增长。……我们整个万科要在白银时代胜出，不是某一阶段领跑。”
话里话外，我们仿佛看到了2个万科。
一个是地产黄金时代的old万科，它是行业冠军。
一个是地产白银时代的new万科，它是新物种，是中国版的“大和房建”。
而眼下万科正处于“新老万科”转型中。
这个阶段我们看到万科在老赛道依旧保持行业前三的位置，但在新赛道的萌芽，出土，成长上，老潘也惊喜看到万科在经营服务迎来不菲的成绩。
其一、2022年万科整体经营性收入521亿，成为中国内地第一家经营性收入破500亿的房企。
这可不少，这不是卖房子来的，而是几十几百几千租金运营服务积攒累计来的，比销售房子收入更金贵。
与之对应其他龙头多元化，比如龙湖2022年经营性收入236亿，占万科体量的45%。新城商业22年刚刚突破100亿大关，华润置地2022年租金收入183亿……保利中海就更少了。
在这个经营服务赛道，万科是新赛道的一哥，是抢跑者！
其二，新万科的战略定位，航道，商业模式已经确定，已经完成0到1模式确立，以及1到10的初步复制扩张，未来进入10到100，到1000的快速裂变扩张周期。
当战略，模式、资源和能力都万事俱备后，新万科的新赛道势必进入加速期。未来万科有希望成为中国内地第一家经营性收入破1000亿的房企。
其三，为何万科要做中国版的“大和房建”？为何万科选择“开发经营并重”新模式？为何是地产白银时代，万科能够继续胜出的新战略？
应该说，日本处于后房地产发展时代，从过去90年代经济和房地产大衰退背景下，日本传统地产公司大和房建正是通过果断缩表和多元化转型实现了华丽转身
即在20年时间内，竟然实现新开工量持续降低时（类似白银时代），公司整体收入却实现了4倍的增长，而开发业务占比从过去75%下降到24%，而且大和房建的租赁公寓，物业都成为日本第一。
万科自2012年开启多元化转型、失控、放权、试错、收缩、聚焦后， 砍掉投入产出比不协调的业务；砍掉风险过大的业务；砍掉没做成的业务；砍掉不盈利的业务……终于最终吹尽黄沙始得金，万科确定全方位对标大和房建，而且立足中国未来全球第一大经济体，人口大国优势，消费大国优势，也势必青出于蓝而胜于蓝。
事实上，房地产走到今天，太多人还在用老思维、老眼光再看房地产未来格局，这是落伍的。
老潘也提醒地产人，要关注正在发生的改变。
其一、万科前些年失去地产销售第一，很大一部分不是万科没能力做住宅行业第一，而是万科不愿选择单一住宅这条胡同走到底。
其二，不要单一思维关注今天房企拿地榜，销售榜，我们更要关注房企新赛道“经营，服务”的收入榜，后者虽然暂时还小，但却代表了趋势，代表了未来。
今天万科虽然失去了住宅销售的冠军宝座，但却迎来了经营服务赛道的冠军宝座。
来源：吾真贫
万科转型12年，走到今天郁亮也可稍微松一口气。
郁亮说：“今年是谈到经营性业务时最轻松的一次。因为此刻万科经营性业务终于交完了学费，不再是负担，接下来它要有正向贡献了。而且预计2023年的收入也会有两位数增长。”
其三，没有对比就没有伤害。
其他第一阵营的龙头房企，我们看到转型大多是2种结果。
一种结果是跨度过大，最终到今天销声匿迹，比如恒大，宝能跨界造车；另一种结果是有的龙头转型做得还行，但赛道相对少、规模小、收入少，没有形成“大气候”。说大不大，说小不小，特尴尬。
眼下的万科多元赛道，在老潘看来已经形成3大行业领先性。
其一，都是“行业头牌”。比如眼下万科物流，物业，长租公寓基本都是各赛道行业第一，这是规模领先。
其二，普遍已经或正在形成正向贡献，商业模式已经明确，未来增速双位数，冲击1000亿营收。
其三，错位竞争，万科升维了，与传统地产商已经形成更高维的“降维打击”。即与其他房企跨界乱转型不同的是，万科各赛道又可以联合作战，一个“大万科”生态，统筹各个产业协同作战。
从这个角度看，今天的万科答题的已经不是“活下去”老考题，而是“活得久，活得好”的新考题。
结尾谈一个展望。
2004年万科92亿时
郁亮提出10年千亿目标
结果万科2010年就做到“1082亿”，比原计划提前了4年。
今天，万科经营性收入已达512亿
不知道万科第2个隐藏的“新千亿目标”
何时到站？
更多2023年标杆房企战略解码：
1，解码龙湖：龙湖2023年：把自己逼得有点狠！
2，解码金地：金地：2023下半年怎么干？
3，解码保利：2023年，房地产进入“保利时刻”！
地产总裁内参
专注房企高质量“活法”研究
为地产中高层提供“高价值资讯”
交流加微信dczcpyt
文章引用微信公众号"地产总裁参考",如有侵权,请联系管理员删除!
